خطوات حل المشاكل

خطوات حل المشاكل

الخطوات الست لحل المشكلات

خطوات حل المشكلات 

خطوات حل المشكلة في علم النفس

خطوات حل المشاكل الادارية

خطوات حل المشكلة التربوية

خطوات حل المشكلة بطريقة ابداعية

خطوات حل المشكلة في الخدمة الاجتماعية

نموذج حل المشكلات

إدارة وقت حل المشاكل

حذرت الدكتورة روزابيث موس كانتورRosabeth Moss Kantor ، الأستاذة البارزة بجامعة هارفارد، ومن رواد المنادين بالتحرك أسرع ، وإتباع  أسلوب أكثر مرونة في قيادة الأعمال ، من مجاراة ديناميكيات العالم الحالية حين قالت ، " تعتبر البيروقراطية من مختلف الأنواع بطيئة التحرك جدا ، وهرمية جداً، ومقيدة بإحكام بشريط أحمر يمنعها من أن تكون فعّالة في بيئة تنافسيّة عالمية " . إن المعاني التي يتضمنها ذلك القول واسعة . فالمديرون والمهنيون الذين يرغبون بالنجاح والبقاء عليهم أن يكونوا سريعين في التحرك – خاصة في تحديد مشاكلهم واتخاذ عمل حاسم لحلها .

وقت حل المشكلة :

من الغريب أنه يترتب على المديرين من المستويات الدنيا حل عدد من المشاكل في كل يوم أكثر مما يفعل المديرون من المستويات العليا. وإن المشاكل التي تعترض المديرين من المستوى الأدنى، هي، بالطبع ، مشاكل أصغر أو أبسط ، ولكنها تتوالى كصلية من مدفع رشاش . فعشرة مشاكل في الساعة ليست أمر غير عادي . لذلك فإن المديرين في المستوى الأدنى ، لا يمكنهم تأخير إيجاد حلول وتأجيل اتخاذ القرارات .

 فإذا لم يستجيبوا لذلك بسرعة ، فإن التشويش أو الاضطراب سيعم ورشة العمل ، في حين ستتراكم المشاكل في انتظار إيجاد حل. لأن المشاكل على مستوى الإدارة المتوسطة والعالية تعتبر أكثر تعقيداً ، وغالباً ما يكون لها مضامين بعيدة المدى ، فهناك اتجاه طبيعي لدى المديرين لتأجيل حلها . 

وفي حين أن القرارات التي تُتخذ بشكل متسرع أو اعتباطي غالباً ما تكون مصدر خطر ، فإن المشاكل التي تظل غير محلولة نادراً ما تتضاءل، وإنها في معظم الحالات تصبح أكبر.

 ويبدو أن علاج التأخير والتأجيل على كافة المستويات يكمن في إدراك المشكلة بشكل أسرع وفي البحث المركز لإيجاد حل لها.

التعرف على المشكلة:

إن المشاكل التي تكتشف في مراحلها المبكرة تكون معالجتها أسهل ، كما يقر بذلك معظم الناس . فلماذا تبقى المشاكل مخفيّة لمدة طويلة ؟ لأن الناس يبقون المشاكل مخفية لمدة طويلة ؟ الناس لا يدركون عادة ماهيّة المشكلة في المقام الأول . فالمشكلة توجد حين يكون هناك اختلاف ما بين الحالة المتوقعة ( مثل هدف أو معيار ما ) وبين الحالة الفعلية .

 هناك مشكلة ، مثلاً ، حين يريد زبون ما شحن مائة صندوق اليوم وليس لديك سوى تسعين صندوقاً في مستودعك . خذ مثالاً آخر ، ثمة مشكلة إذا كانت ميزانيتك تقوم على أساس أن تكلفة المواد الخام هي 1.25 دولار للرطل ، ويعلن مزودك أن السعر قد ازداد ليصبح 1.30دولار للرطل .

هناك نوع آخر من المشاكل ينشأ حين تتوقع أن يرحب أحد مرؤوسيك بتغيير معلن بحماس وتكون إجابته سلبية بشكل واضح.

 استناداً إلى التعريف الوارد سابقاً، فإن تعيين ما إذا كان هناك مشكلة يمكن أن يحدد بسرعة أكبر إذا تنبهت إلى :

• الاختلاف بين ما يجب أن يحدث وما هو حادث بالفعل ، أو ما قد حدث.                فالاختلافات يمكن أن يكون في الحجم ، وفي المظهر، في التوقيت ، في التوجه ، في الأداء، أو في أي وضع آخر مهم .

• تغيّر غير مخطط له في الطريقة التي تنجز فيها الأشياء .                          فالتغيير يمكن أن يحدث في عملية أو إجراء ،أو في نظام الإبلاغ، أو في أي نشاط جار آخر.

تسريع الحل :

يجرى حل المشكلة عند بذل جهد لتقليص أو إزالة الاختلاف ما بين الوضع أو الحالة الفعلية وبين الحالة المتوقعة .

 ومن المهم ، مع ذلك أن لا نقفز إلى النتائج . فعملية حل المشكلة ، كما هو موضح تتألف من سبع خطوات . كل خطوة تعتبر جزءاً من تحليل عقلاني يعتمد على انجاز الخطوة السابقة ؛ أي إن الخطوات يجب أن تتم بالتتابع . وقد تبدو هذه طريقة طويلة ، لكنها الطريقة القصيرة إذا أردت استخدام وقتك بطريقة فعالة .

الخطوة الأولي:

 تعرّف على المشكلة وحددها بوضوح . فالغموض والتعميم سيبطئ من البحث عن حل. 

لا تقل ، على سبيل المثال ، " إن المشكلة تكمن في تكلفة المواد الخام " . ولكن قل بدلا من ذلك ، " إن المشكلة هي أن تكلفة المواد الخام ستكون أعلى بخمس سنتات للرطل الواحد ، ابتداء من الشهر القادم من تقدير التكلفة المقررة أصلاً . لاحظ أن البيان لا يتضمن سببا أو حلا .

 وتضمين البيان أي من هذين الأمرين أشبه بالدعوة إلى مطاردة أوزة برية .

الخطوة الثانية :

 قم بجمع بيانات ومعلومات تعمل على زيادة توضيح المشكلة والأوضاع المتعلقة بها.

 ووجه لنفسك مثل هذه الأسئلة :

• أين حدث ذلك ، أو هل سيحدث ذلك ؟

• هل سيؤثّر ذلك على المواد الخام الأخرى ؟

• هل ثمّة توقع لحدوث انخفاض في الأسعار في مجالات أخرى ؟

• هل الزيادة في السعر قد شملت الصناعة كلّها أم فئة مختارة من الزبائن ؟

الخطوة الثالثة:

- تعرّف على الأسباب المحتملة للمشكلة . يجب أن تكون قائمة الأسباب المحتملة طويلة ما أمكن . واستبعد غير المحتمل منها فيما بعد . ويجب أن ترتكز التساؤل على التغييرات التي يمكن أن تحدث . فاسأل نفسك ، على سبيل المثال ، ما يلي : 

• هل غيّرنا مواصفاتنا بالنسبة للجودة ، أو التعبئة ، أو تاريخ التسليم ؟

• هل غيّر المزود من تعليماته بالنسبة لنا ؟

• هل حدث أي تغيير في علاقتنا مع المزوّد ؟

• هل ازداد طلب السوق على مثل هذه المواد الخام ؟

• هل ازداد عدد المزودين أم نقص عن ذي قبل ؟

إن كل سؤال من هذه الأسئلة يتضمن احتمال حدوث تغيير وحين يُظهر التحقيق بأنه لا يوجد هناك تغيير في الحالة المشكوك فيها ، فإنه يمكن إزالته كمسبِّب.

الخطوة الرابعة : 

طوّر حلولا بديلة ، إنها مضيعة للوقت أن تحاول إيجاد حلول من العدم فالطريق لإيجاد حلول هي إزالة الأسباب المحتملة ، التي لم تتم إزالتها في الخطوة الثالثة .

فالهدف هو إزالة الأسباب دوما – إغلاق الفجوة بين " ما هو قائم " و " ما يجب أن يكون " . 

هناك أربعة أساليب بحث شائعة تساعد بشكل خاص في هذه المرحلة وهي : 

• مراجعة السياسات والإجراءات ، والتي غالباً ما تؤدي بسرعة إلى حل مضمون .

• العمل ضمن شبكة عمل حيث يعمد الشخص الذي يسعى إلى حل المشكلة إلى الحصول على أفكار من الأشخاص الذين كان له معهم علاقات سابقة . فلهذه الطريقة ميزة خاصة هي التعرف على الحلول المجربة دون أن نضطر إلى تقييم فعاليتها أولاً.

• أفكار بارعة  مفاجئة ، والتي بواسطتها تقوم مجموعة من الأشخاص بتصور الأفكار. 

• أسلوب المجموعة الاسمية ، والذي يعتبر شكلاً مختلفاً من أشكال التفكير البارع المفاجئ.     يتم جمع الأفكار المكتوبة على قطع من الورق من الجماعة المكلفة بحل المشكلة . ومن ثم ترتب وتنظم على لوحة ويجرى بحثها ويتم التصويت على أفضلها .

    وهذه الطريقة التي تستهلك الكثير من الوقت ملائمة ، بشكل رئيسي، للمشاكل التي تؤثر على    

    العديد من الأشخاص والتي لها أهمية كبرى .

وقت صنع القرار :

يشمل صنع القرار الخطوتين 5 و 6 من عملية حل المشكلة : أي تقييم الخيارات واختيار الحل ، أما الخطوة السابعة – وهي تطبيق الحل – فإنها تتطلب عملاً قد يكون أو لا يكون من مسؤولية صانع القرار.

الخطوة الخامسة:

 تقييم الحلول البديلة: تعتمد هذه الخطوة على تقييم موضوعي ، غالباً ما يكون حسابياً ، لمحاسن ومساوئ كل بديل . ويمكن القيام بالتقييمات بسرعة وبشكل موثوق أكثر ، إذا توفرت الأمور التالية :

• معايير الحكم أو التقييم: فهذه المعايير يجب أن تعين أو تحدد المقاييس  المختلفة والجوانب التي يجب أن يتكفل بها الحل مثل التكلفة ، المساحة ، الطاقات ، التوقيت ، وطرق التسليم .

• المعلومات المتعلقة بكل بديل : إن المعلومات المجمعة لتحديد المشكلة تعتبر عاملاً مساعداً هنا ، مثل المعطيات التي يمكن الحصول عليها عبر مصادر المعلومات المختلفة.

الخطوة السادسة: 

صنع القرار: وتعتبر هذه الخطوة ، بصورة رئيسية ، عملية اختيار من بين البدائل أو الخيارات المطروحة . ويمكن لهذه العملية أن تجري بطريقة عقلانية ومنهجية ، أو يمكن التقرب منها بالحدس. وغالباً ما تكون هناك حاجة إلى قليل من العقلانية وقليل من الحدس. كما أن عدداً من الأساليب الحسابية يمكنها أن تساعد على إظهار، أو قياس وتحديد القيمة النسبية والمخاطر التي تحف بكل خيار. فمثل هذه التحليلات يجب أن لا تكون مطولة أكثر مما ينبغي . وإلا فإنها ستؤدي إلى غموض والتباس وتأجيل ، على الأغلب .

الخطوة السابعة : 

العمل في القرار: عندما يتخذ القرار ، فيجب تطبيقه دون تأخير . وإذا كان هناك حل ، فيجب أن يطبق . ففي نهاية الأمر يعتبر العمل القاعدة الأساسية لعملية حل المشكلة . فبدون تنفيذ الحل ، فإن المشكلة ستظل دون حل .