العوامل المؤثرة في التصميم التنظيمي

العوامل المؤثرة في التصميم التنظيمي:
التصميم التنظيمي هو تلك العملية التي تتم بمقتضاها تحديد الهيكل التنظيمي وعلاقات السلطة للمنظمة ككل، وذلك كوسيلة لتطبيق الاستراتيجيات والخطط الخاصة بالمنظمة، والتي تؤدي إلى تحقيق أهدافها.
والواقع إذا أردنا فهم المقصود بالتصميم التنظيمي فإن علينا أن نقوم بعقد مقارنة بين مصطلح الهيكل التنظيمي ((Organization Structure ومصطلح التصميم التنظيمي (Organization Design) فعندما نتحدث عن الهيكل التنظيمي فإننا نتحدث عن العناصر المشتركة التي تختص بها الهياكل التنظيمية، أما الحديث عن التصميم التنظيمي فهو الحديث عن التعريفات الفريدة والعلاقات المتداخلة بين هذه العناصر التي تساعد المنظمة على وضع إستراتيجيتها موضع التطبيق الفعلي وتحقيق أهدافها¬¬ .
والتصميم التنظيمي قد يخضع إلى بعض التأثيرات الناتجة عن بعض العوامل التي سيتم عرضها في هذا البحث.
المطلب الأول: درجة الرسمية .
يعرف جماعة Aston 1969 درجة الرسمية Finalization بأنها الدرجة التي تكون عندها القواعد والإجراءات والتوجيهات مكتوبة في قائمة شاملة، والمعيارية Standardization بأنها مدى وجود قواعد ونظم محددة مسبقاً من قبل الإدارة لاستخدامها كمرشد للسلوك في مجالات معينة، وسنعرض فيما يلي مداخل قامت بتحديد درجة الرسمية:
1. المدخل التقليدي: مفهوم الرسمية ينطلق من جهود الألماني Max Weber عن التنظيمات غير الشخصية، حيث جمع أفكاره في نموذج أسماه النموذج البيروقراطي أو المثالي، ويشير Max 1957 في هذا النموذج إلى الرسمية باعتبارها الشكل الأول المقترح لأي تنظيم، ويركز اهتمامه في النموذج البيروقراطي على مجموعة القواعد الرسمية التي تعطي الحق لمجموعة من الأفراد أن تواجه أفراد آخرين، ويرى Weber أن تحقق السيطرة الشرعية على مجموعة كبيرة من الأفراد تتطلب أن يشعروا بأن هناك التزام عليهم بطاعة أوامر الرئيس في نفس الوقت يجب أن يزود الرئيس بالإدارة التي تمكنه من إصدار الأوامر لهذا العدد الكبير من المرؤوسين، وهذه الإدارة هي السلطة الرسمية.
ويميز Weber بين ثلاثة رسائل لممارسة السلطة البطولية والسلطة التقليدية والسلطة القانونية، وينتقد Weber الشكل الأول والثاني لممارسة السلطة، ويرى الممارسة القانونية هي الطريقة الفعالة بالمقارنة بالقيادة البطولية والتقليدية لأنها تعتمد على القواعد واللوائح الرسمية التي تتميز بالرشد.
نخرج من ذلك أن أصحاب الاتجاه الكلاسيكي يرون أن تطبيق درجة عالية من الرسمية تقود إلى تنظيم مثالي ونموذجي يؤدي وظائفه بأكثر الطرق فعالية مما يحقق الرشد والكفاءة، ويرجع ذلك إلى الاعتماد على السلوك الرسمي غير الشخصي، ومن ثم يمكن تجنب المحسوبية التي تعوق الإنجاز والأداء ومن ثم يمكن تحقيق المزايا التالية:
1. التوظف والترقية على أساس المقدرة الفنية، وتمثل هذه المعايير الأساس الحقيقي للسلطة القانونية، والتي يؤدي تطبيقها إلى ضمان التحاق موظفين ذوي الكفاءة بالتنظيم وفي نفس الوقت تتأكد من ولائهم للتنظيم.
2. وجود نظام اتصال جيد يعتمد على القواعد والإجراءات مما يحقق مزايا كثيرة من أهمها:
- رفع مستوى العمليات والقرارات.
- ضمان تحقيق المساواة في المعاملة.
2. المدخل السلوكي: يرى أصحاب هذا الاتجاه على عكس أصحاب الاتجاه الكلاسيكي أن تطبيق درجة أقل من الرسمية في التنظيم يقود إلى تحقيق نتائج أفضل سواءً على مستوى الفرد أو المنظمة، واهتم كثير من الباحثين بالآثار غير المقصودة بتطبيق درجة عالية من الرسمية، فقد اهتم علماء الاجتماع بدراسة وظائف القواعد والهدف منها، واهتم علماء النفس بدراسة التأثير السلبي الذي يحدثه الإفراط في الرسمية على العاملين. ويعتبر Merton 1940 من أوائل الذين تنبهوا للآثار غير المتوقعة إذ يرى أن الإشراف الدقيق والقواعد الصارمة قد تؤدي إلى عدم المرونة، لما أن التشدد في القواعد قد يؤدي إلى المزيد من الجور، وغالباً ما يستخدمها البعض لتحقيق أغراض شخصية وبهذه الطريقة تصبح القواعد هدفاً في حد ذاتها، وليست وسيلة لتحقيق أهداف التنظيم، ويؤدي هذا التحول إلى جمود السلوك التنظيمي.
ويرى Selzink أيضاً أن المغالاة في استخدام القواعد بغرض أحكام الرقابة يؤدي إلى نتائج غير متوقعة، فهذه اللوائح لا تحدد فقط السلوك والأداء المرغوب ولكن تحدد في نفس الوقت الحد الأدنى من السلوك المقبول والأداء المطلوب.
أما Thomson فيرى أن البيئة تلعب دوراً أساسياً في تحديد السلوك التنظيمي، وانتقد نموذج Max على أساس أنه يتعامل مع التنظيم كنظام مغلق لا يتأثر بالتغيرات البيئية، ويرى أن تعارض الأهداف لا يعتبر أمراً حتمياً بل على العكس قد تتكامل الأهداف إذا ما رعت الوحدات التنظيمية ذلك، ويضيف بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية يكون فعالاً إذا ما طبق على عالم ثابت.
ويضيف Ailken 1980 بأن تطبيق درجة عالية من الرسمية لا يلاءم التنظيمات الحديثة والتي تتصف بالتغير وعدم الاستقرار حيث يؤدي إلى عدم إشباع الحاجات الإنسانية ويعوق نمو الشخصية الإنسانية ولا يعطي الفرصة لظهور الابتكارات والأفكار الجديدة.
3. المدخل الأفقي: على الرغم من الجهود البحثية التي أشارت إلى ارتفاع درجة الرسمية تمثل أحد خصائص التنظيم الفعال وأيضاً تلك التي أشارت إلى أن انخفاض درجة الرسمية يمثل أحد العوامل التي تقود إلى فاعلية المنظمات، نجد في مقابل ذلك دراسات حديثة تشير إلى عدم وجود درجة رسمية مثالية تحقق الفعالية لجميع المنظمات ولكن تتحدد الدرجة الملائمة في ضوء مجموعة من العوامل الموقفية من أهمها التكنولوجيا والإستراتيجية.
وكأطر تحليلية يمكن من خلالها أن هذه المنظمة تستعمل درجة معينة من الرسمية وهي:
- مدى وجود قواعد رسمية مكتوبة لتوجيه العمل.
- درجة الاعتماد على الاتصالات الرسمية المكتوبة.
- مدى وجود علاقات السلطة محددة في شكل مكتوب.
- مدى وجود نظم رسمية مكتوبة للثواب والعقاب.
درجة التعقد (التكنولوجيا):
التكنولوجيا هي تلك العمليات التحويلية التي تحول المدخلات مثل الموارد الخام والبيانات إلى مخرجات مثل معلومات أو سلع أو خدمات، ومعظم المنظمات تستخدم العديد من التكنولوجيا ولكن أهمها يطلق عليه اسم التكنولوجي الإنساني، وعلى الرغم من أن معظم الأفراد يتخيلون خطوط الإنتاج والآلات عندما يفكرون في التكنولوجي، فإن هذا المصطلح يمكن أن ينطبق أيضاً على المنظمات الخدمية.
فعلى سبيل المثال يستخدم سماسرة البورصة التكنولوجيا لتحويل مبالغ استثماراتهم إلى دخل لهم في نفس الطريقة التي يستخدم بها مصنع البتر وكيماويات التكنولوجيا لتحويل الموارد الأولية الطبيعية إلى منتجات كيماوية.
والكثير الذي نعرفه عن العلاقة بين التكنولوجيا وبين التصميم التنظيمي يبدأ من ذلك العمل الرائد الذي قامت به وورد 1961 فقد قامت هذه الباحثة بدراسة 110 شركة صناعية في جنوب انجلترا حيث جمعت هذه الباحثة معلومات عن تاريخ هذه الشركات وعملياتها الإنتاجية وعن الإجراءات والنماذج المستخدمة بها وبياناتها المالية وقد توقعت الباحثة وجود علاقة بين حجم المنظمة وبين التصميم التنظيمي الخاص بها، ولكنها لم تجد مثل هذه العلاقة، والذي أدى بها إلى البحث عن عوامل أخرى أدت إلى الفروق فيما بين هذه المنظمات من حيث تصميمها للتنظيم، وقد أدى تحليلها للعوامل الأخرى إلى قيامها بتقسيم المنظمات وفقاً للتكنولوجيا الخاصة بها حيث ميزت بين ثلاث أنواع من التكنولوجيا وهي:
- تكنولوجيا الوحدة أو الكميات الصغيرة.
- تكنولوجيا إنتاج الوحدات الكبيرة أو الإنتاج بكميات كبيرة.
- تكنولوجيا الإنتاج المستمر.
وقد اهتمت العديد من الدراسات بتحديد العلاقة بين الأساليب التكنولوجية المستخدمة في التنظيم والخصائص الهيكلية به، وقد ذهبت بعض الكتابات إلى الإشارة بأنه المنظمات ذات الأساليب التكنولوجية المتماثلة عادةً ما تكون لها نفس الخصائص الهيكلية مثل المستويات الإدارية، نطاق الإشراف، المركزية واللامركزية.
وفيما يلي بعض الدراسات التي تبين العلاقة بين التكنولوجيا المستخدمة في المنشأة، ففي دراسة أجراها "تشيلد وَمانميفلد على 72 منظمة صناعية، ويهدف تحديد مدى صحة الاعتقاد بحتمية التأثير التكنولوجي على الخصائص الهيكلية للتنظيم. وقد انتهت الدراسات إلى العديد من النتائج أهمها:
- تعتبر التكنولوجيا أكثر تأثيراً في تحديد الخصائص الهيكلية في التنظيمات صغيرة الحجم بحيث يكون الحجم هو المؤثر الأفضل للتنبؤ بالخصائص الهيكلية في التنظيمات كبيرة الحجم.
- تزايد درجة التعقيد بالتنظيم مع تزايد المستوى التكنولوجي خاصة وتعدد العلاقات على المصادر الخارجية عامة.
- تزايد درجة الرسمية بالتنظيم مع تزايد درجة التعقيد به.
- يوجد ارتباط بين الرسمية اللامركزية ويعزز كل منها الآخر.
درجة المركزية:
تعني المركزية تركيز سلطة اتخاذ القرارات بيد الإدارة العليا، بينما تشير المركزية إلى درجة تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى المستوى الأدنى، إن مدى تطبيق المركزية واللامركزية يؤثر على تصميم الهيكل التنظيمي، وكلما انتقلنا من المركزية إلى اللامركزية زاد تعقد الهيكل التنظيمي والعكس صحيح.
ويشير Hall 1989 إلى أن المركزية تعبر عن كيفية توزيع السلطة أو القوة داخل المنظمات، ويشير Hage 1988 إلى المركزية بأنها تعبر عن مستوى ونوع المشاركة في القرارات الإستراتيجية من قبل جماعة العمل في المنظمة.
ويضيف Vende Ven 1980 بأن سلطة اتخاذ القرارات في المنظمة تكون مركزية عندما تتخذ قرارات الوحدة التنظيمية بشكل متدرج.
أما الوحدة اللامركزية فإن سلطة اتخاذ القرار فيها تعود إلى مديري الخط الأول وفي ضوء مراجعة المحاولات التي تناولت مفهوم المركزية يمكن التمييز بين ثلاث استخدامات لمصطلح المركزية على النحو التالي:
أ- المركزية الرأسية: Vertical Centralization، ويقصد بها توزيع القوة Power والنفوذ الرسمي داخل المنظمة.
ب- المركزية الأفقية: Horizontal Centralization، مدى جماعية أسلوب اتخاذ القرارات في المنظمة، وذلك بغض النظر عن المستوى الذي تتخذ فيه.
ج- المركزية الجغرافية: وتشير إلى درجة التوزيع الجغرافي أو التشتت الجغرافي لفروع أو وحدات المنظمة بصرف النظر عن تركز سلطة صنع القرار.
ولما تميز الدراسات أيضاً بين مفهوم المركزية Centralization ومفهوم المركز Centrality والذي يعبر عن الدور الشخصي أو الاجتماعي للفرد في موقع العمل أو في مجال عمليات التفاعل
-مدخل تحديد درجة المركزية: في سبيل تحديد درجة المركزية في المنظمة يمكن التمييز بين ثلاثة مداخل أساسية وذلك على النحو التالي:
أ- المدخل الكلاسيكي: يرى أصحاب هذا المدخل أن المركزية الشديدة تؤدي إلى تنظيم فعال حيث تساعد على تحقيق مزايا كثيرة من أهمها:
- ضمان وحدة القرارات وتجنب المشاكل التي تترتب على الخطأ في تفسير القرارات.
- تجنب مشاكل التنسيق والاتصال.
- تجنب المشاكل المترتبة على الخطأ في تفسير بعض المتغيرات والعوامل من قبل متخذي القرارات في المستويات الدنيا حيث تكون الإدارة العليا أكثر إدراكاً وإلماماً بهذه المتغيرات.
ب- المدخل السلوكي: يرى صاحب هذا المدخل أن الإفراط في المركزية يؤدي إلى نتائج سلبية للمنظمة والعاملين، ومن ثم يفضل هذا المدخل تطبيق درجة منخفضة من اللامركزية حيث أنها تساعد على:
- سرعة اتخاذ القرارات لأن مشاكل الاتصال سوف تنخفض إلى حد كبير.
- إمكانية تطبيق مراكز المراقبة.
- واقعية ومعقولية القرارات.
- إتاحة الفرصة للإدارة العليا في المنظمة للتفرغ للقرارات العامة والتي يمكن أنا تؤثر على المنظمة ككل وعدم إضاعة وقتها في حل مشاكل كان بإمكان المستويات الدنيا القيام بها.
ج- المدخل الأفقي: يرى صاحب هذا المدخل أنه لا توجد درجة مركزية مثلى تصلح لجميع المنظمات وإنما يتحدد الأمر في ضوء مجموعة من العوامل والمتغيرات الموقفية والتي من بينها التكنولوجيا والإستراتيجية.
وفي ضوء مراجعة بعض أساليب القياس التي يتم من خلالها دراسة درجة المركزية وذلك ضمن بعدين اثنين: تدرج السلطة ودرجة المشاركة، يتضح مايلي:
أولاً: تدرج السلطة: يتم التعرف عليها من خلال تحديد الآتي:
- درجة المساهمة في القرارات الهامة والمتعلقة بالعمل المباشر.
- درجة المساهمة التي تخرج عن نطاق العمل المباشر.
- درجة تفويض السلطة للمرؤوسين.
- درجة التفويض التي يتم الحصول عليها من الرؤساء.
حيث تزداد درجة المركزية بانخفاض الأبعاد السابقة.
ثانياً: درجة المشاركة، وهي تعبر عن مدى اشتراك المرؤوسين مع المديرين في صنع القرارات وذلك على النحو التالي:
- صنع القرار منفرداً دون إبداء الأسباب.
- صنع القرار منفرداً مع إبداء الأسباب.
- صنع القرار بعد استشارة المرؤوسين.
- صنع القرار بمشاركة المرؤوسين.
- تفويض صنع القرار للمرؤوسين دون اعتراض منهم على ما يتخذه المرؤوسين أو إلزامهم بإبلاغه بمضمون القرار.
الإستراتيجية:
أ-إستراتيجية المنظمة: إن الإستراتيجية التي يتم اختيارها بواسطة الإدارة العليا في المنظمة سوف تلعب دوراً في تحديد أي تصميم تنظيمي يصبح أكثر فعالية، فالشركة التي تأخذ بإستراتيجية النمو الداخلي (أن إعادة استثمار أموالها ونموها بعيداً عن شركات أخرى والاندماج معها) سوف تحتاج إلى خلق وحدات تنظيمية كبيرة يمكنها تصميم وتنمية منتجاتها الجديدة التي تمكنها من التوسع، ولو أن الشركة أخذت بإستراتيجية التنويع المترابط أو غير المترابط (أي التنويع في المنتجات بإضافة منتجات ذات علاقة أو ليست ذات علاقة بالمنتجات الحالية) فإنها تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن كيفية القيام بترتيب تلك الوحدات الجديدة التي حصلت عليها بغرض التنويع، وإستراتيجية تخفيض حجم المنظمة قد يتطلب قيام الإدارة بتخفيض حجم بعض وحداتها بالتخلص من بعض تلك الوحدات الباقية لديها، وبالمثل فإن إستراتيجية إبقاء الوضع على ما هو عليه قد تفرض على الإدارة تغييراً بحيث يمكنها استخدام نطاقاً أوسع للإشراف بقدر أكبر من المركزية في اتخاذ القرار.
ب- إستراتيجية وحدات العمل: وحدات الأعمال هي وحدات الشركة الأم ولكنها تنفصل بمواردها وإستراتيجيتها وتعامل معاملة مركز ربحية بالنسبة للشركة الأم، وبطبيعة الحال فإن إستراتيجية أي وحدة من وحدات الأعمال سوف تؤثر على التصميم الخاص بالمنظمة ككل وتستطيع أي وحدة أعمال أن تأخذ بأربعة إستراتيجيات:
- إما أن تكون محللة Analyze وهي تلك الوحدات التي يتصف سوقها ومنتجاتها بالاستقرار ولكن لا مانع لها من إضافة منتجات أو أسواق جديدة مع بقاء أسواقها ومنتجاتها الأساسية هي الأساس الذي يعتمد عليه.
- إما أن تكون منقبة Prospecter وهي تلك الوحدات التي تنقب وتبحث عن كل ما هو جديد سواء في السوق أو المنتجات التي تقدمها.
- إما أن تكون مدافعة De fonder وهي التي تدافع عن أسواقها ومنتجاتها ولا تبحث عن الجديد.
- إما أن تكون مستجيبة برد الفعل، وهي أسوأ أنواع وحدات الأعمال والتي تعمل دائماً وفقاً لرد الفعل وتكون أهدافها غير واضحة.
ج- الإستراتيجية الوظيفية: إن العلاقة بين الإستراتيجية الوظيفية المنظمة وبين التصميم التنظيمي هي علاقة غير واضحة والتي تعود إلى أن هذه الإستراتيجية يتم التغطية عليها واحتوائها بواسطة إستراتيجية المنظمة ككل وإستراتيجية وحدة الأعمال، ولو أن الشركة تأخذ بإستراتيجية الهجوم التسويقي المكثف فإن الشركة قد تحتاج إلى وجود وحدات مستقلة للإعلان والبيع المباشر والترويج لو أن إستراتيجيتها المالية تتطلب قدراً منخفضاً من الديون فإنها قد تحتاج إلى وحدة مالية صغيرة الحجم فقط ولو أن إستراتيجية الإنتاج تتطلب إنتاج المنتج في عدد من الأماكن والمواقع فإن التصميم التنظيمي لابد وأن يعكس فكرة التشتت الجغرافي.