السبت، 19 نوفمبر 2016

مشكلات القيادة في الدول النامية

مشكلات القيادة في الدول النامية:
تواجه القيادات الإدارية العديد من المشاكل ومن أهمها عجز القيادات الإدارية عن القيام بدورها القيادي في حل المشاكل الإدارية التي تواجهها.[1]ويضيف نواف كنعان أنه يمكن تصنيف هذه المشكلات إلى مشكلات إدارية ومشكلات بيئية ومشكلات متصلة بوضع القيادات الإدارية.
6/1. المشكلات الإدارية:
      وتشمل المشكلات الإدارية المركزية وعدم التفويض والتخطيط غير السليم , وعدم توفر المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات, وتعقيد الإجراءات وطبيعة الوضع التنظيمي للجهاز الإداري. والمركزية وعدم التفويض منسجمة مع ملامح القيادة العربية في الفردية والذاتية واللامؤسسية وأهمية الرجل العظيم. وكذلك النظرة للسلطة بأنها مرتبطة بشاغل المركز الوظيفي وليست مرتبطة بالوظيفة.
      أما الوضع التنظيمي للأجهزة الإدارية فيلاحظ تعدد المستويات وتشتت الأقسام والوحدات الإدارية التابعة لإدارة واحدة والتكرار والازدواجية في الاختصاص والصلاحيات. ووجود التنظيمات غير الرسمية بشك ملحوظ في المنظمات الإدارية.[2] 
      ويترتب على تعقيد الإجراءات البطء في اتخاذ القرارات لمعالجة المشكلات بما في ذلك تقديم الخدمات لمن يطلبها. ويضاف إلى تعقيد الإجراءات تعددها واختلافها بين شخص وآخر أو مشكلة وأخرى. وقد يكون مرد هذه المشكلات لعدم وضوح الأنظمة والتعليمات. وتشكل المعلومات عنصراً هاماً لترشيد القرارات وعند عدم توفر المعلومات تكون فرص الخطأ في اتخاذ القرار أو زيادة التكلفة محتملة. وقد أظهرت دراسة ميدانية أشرف عليها مركز البحوث التابع للأمم المتحدة أن 76% من الحالات في الدول النامية تتخذ قرارات بصدد حلها على ضوء معلومات غير كافية.[3] وأما التخطيط كوسيلة للتنبؤ بالمستقبل فإنه يحتاج لمعلومات دقيقة يبني عليها التوقعات للمستقبل. وفي غيبة المعلومات الكافية والدقيقة تصبح دقة التوقعات محدودة . وإن عدم تحديد أهداف الخطط التنموية في الدول النامية بدقة يخلق فجوة بين الواقع العملي والطموحات التي تعكسها خطط التنمية.ومرد ذلك إلى ميل الدول النامية إلى تجاوز الفجوة بينها وبين الدول المتقدمة بوقت قصير.
6/2. المشاكل البيئية:
      تمثل هذه المشاكل عوائق تمنع القيادات الإدارية من القيام بدورها. وتشمل المعوقات التي تنبع من اعتبارات سياسية أو اجتماعية أو فنية والضغوط من الجماعات والأفراد في البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. ويضاف إلى المشكلات البيئية عدم الاستقرار السياسي والانقسامات والتصدعات الاجتماعية والعادات والتقاليد وتقادم الأنظمة والقوانين وعدم الاستفادة من التقدم العلمي والتكنولوجي.
      ويمكن النظر إلى عدم تجانس المجتمع بأنه قد يؤثر على عمليات التعيين والترقية وعمليات تقديم الخدمات للمواطنين. ويؤدي عدم التجانس إلى ظهور بعض العادات مثل الواسطة والمحاباة والمحسوبية التي تتم نتيجة دوافع حزبية أو عشائرية أو عرقية أو دينية. ويلاحظ أن أماكن العمل تتحول إلى أماكن للزيارات وأن أجهزة الهاتف تستخدم للأغراض الشخصية بحكم العادات والتقاليد الاجتماعية السائدة في الدول العربية. وانفراد المدير  بالقرارات وعدم مراعاة المصلحة العامة وظهور بعض حالات الفساد ومظاهر السلوك السياسي المخادع في المنظمات تعطي مؤشرات لطبيعة المشكلات التي تواجه القيادات في الدول النامية.
6/3. المشكلات النابعة من وضع القيادات الإدارية:
      يمكن تلخيص هذه المشكلات بما يلي:
1.    عدم توفر الكوادر الإدارية المؤهلة,
2.    عدم سلامة طرق اختيار القيادات الإدارية( عدم وجود مؤسسية).
3.    عدم الاستقرار الوظيفي للقيادات الإدارية.
4.    عدم الاهتمام بالأساليب الكمية في اتخاذ القرارات.
5.    اعتماد القيادات على الخبرة والاستشارة الأجنبية.
وخلاصة القول أن أهم المشكلات التي تواجه القيادات الإدارية تنقسم إلى مشاكل إدارية ومشاكل بيئية ومشاكل متعلقة بالقيادات الإدارية تم توضيحها باختصار سابقاً.
7. المهارات المطلوبة للمدير الفعال:
        هناك العديد من المهارات المطلوبة والتي تساعد المدير في جميع الأدوار والمهام التي ينفذها وهي:[4]
1.    الوعي الشخصي Self Awareness ويعتمد الوعي الشخصي على أربعة عناصر تشكل بمجموعها الوعي الشخصي للمدير وتساعده على إدراك ما حوله  والتعامل معها بفعالية وهذه العناصر كما يلي:
-         الشخصية                              Personality                   
-          القيم                                           values
-         الحاجات والتوقعات Needs and Expectations
-         الاستيعاب العقلي          Cognitive Style          
وتلعب شخصية القائد والقيم التي يؤمن فيها وإحساسه بحاجات وتوقعات المرؤوسين دوراً هاماً في التعامل معها بحساسية وكما أن القدرة الاستيعابية للقائد تجعله يدرك المواقف المتشعبة والمتداخلة بصورة أفضل.
2.    التفويض الفعال والمشاركة Effective Delegation & Participation  وترتبط هذه المهارة في القدرة على تحديد المهام بوضوح وتقييم أداء العاملين ورغبة القائد في الاستقلالية أو المشاركة في القرارات وترتكز هذه المهارة على العناصر التالية :
-         تحديد المهام                             Assigning Tasks
-         تقييم الأداء                    Performance Appraisal
-         الاستقلالية أو المشاركةAutonomy vs. Participation  
ومن خلال التفويض فإن القائد يواجه خيارات منها الإنفراد بالقرار أو يسعى لإشراك المرؤوسين في مواجهة المشكلات الإدارية وبهذا يحدد النمط القيادي لإدارته.
3.    تأسيس وبناء الاتصالات المساندة Supportive Communication   أن نجاح القائد يعتمد على فعالية الاتصالات وسرعتها وقدرتها على دعم عملية صناعة القرارات وترشيدها. وكذلك الاتصالات الفردية مع العاملين يمكن أن تسهم في بناء جسور الثقة بين القائد والمرؤوسين ومن خلالها يستطيع القائد أن يؤثر في تابعيه.وتعتمد الاتصالات المساندة على العناصر التالية:
-         الاستماع  Listening    
-         التعاطف     Empathy 
-         الإرشاد  counseling  
وتشمل الاتصالات قدرة القائد على الاستماع وإتقان فن الاستماع واختيار الوقت المناسب للحديث وتجنب التشتيت وعدم التركيز. وكذلك القدرة  على أن يضع نفسه مكان الآخرين في المواقف المختلفة حتى يستطيع فهم مواقفهم وأخيراً يمكن أن يغتنم القائد الأخطاء التي يقع بها المرؤوسين ويعتبرها فرصاً للتعليم وليس فرصاً للردع وإيقاع العقوبة.
4.    التحفيز وتطوير الأداء     Motivation And Improving Performance إن قدرة المدير على التحفيز تعتمد على معرفة حاجات وتوقعات العاملين وربطها بالمكافآت والحوافز الايجابية حتى يتمكن مكن تعزيز مستويات الأداء العالية ويخلق أجواء المنافسة الشريفة مع ضرورة التحكم بالتوقيت واختيار الوقت المناسب للتحفيز وتطوير الأداء. ويجب أن يراعي القائد الفعال العناصر التالية :
-         حاجات وتوقعات العاملين Needs and expectations
-         المكافآت والحوافز            Rewards and Incentives
-         التوقيت المناسب    Timing                                           
5.  اكتساب القوة والتأثير Gaining Power And Influence            تعتبر هذه المهارة من أهم المعارات للقائد الفعال لأنها تتعلق باكتساب القوة واستخدامها أو تحويلها إلى تأثير على المرؤوسين بقصد تحقيق أهداف التنظيم. ويرتبط موضوع اكتساب القوة بضرورة الإحاطة بمصادر القوة والقدرة على تحويلها إلى تأثير واستخدام القوة دون تعسف ويجب أن يتذكر القائد الفعال في هذا المجال العناصر التالية:
-         مصادر القوة       Sources of power                              
-         تحويل القوة إلى تأثير  Converting Power to Influence 
-         استخدام القوة دون تعسف Use of Power Without Abuse   
وتشمل مصادر القوة شخصية القائد وخبرته ومعرفته المتخصصة والعادات والتقاليد والدين والسلطة الممنوحة بموجب الأنظمة والقوانين ويمكن للقائد أن يستخدم بعض أو كل عناصر القوة دون تعسف أو مبالغة وتطرف وبحسب ما يقتضيه الحال.
6.  إدارة الإجهاد الفردي Managing Personal Stress إنه من المتوقع أن يقوم القائد بجميع الواجبات الموكولة إليه وهو كإنسان يتعرض للإجهاد الفردي نتيجة العمل. ويحتاج لإدارة الإجهاد حتى يتمكن من الاستمرار في عمله وعليه مراعاة التحكم في وقته والتعامل مع الأهداف بحسب أولويتها ومباشرة النشاطات المحققة لهذه الأهداف بحسب مساهمتها في تحقيق الأهداف الهامة. ويجب مراعاة العناصر التالية:
-         إدارة الوقت    Time Management        
-         إدارة الأهداف       Goals Management
-         توازن النشاطات   Activity Balance          
7.      الحلول الإبداعية للمشكلات  Creative Problem Solving  ويحتاج القائد إلى التفكير المتنوع والخلاق ومحاولة فهم المشكلات بعد تجزئتها وإعادة النظر في تحديده للمشكلة . والتفكير المتنوع الذي يلتمس من خلاله تجربة أفكار وأساليب جديدة في التعامل مع المشكلات المزمنة من خلال دراستها بشكل علمي وفهم أسبابها والتعامل معها ولا بد أن يتذكر العناصر التالية:
-         التفكير المتنوع       Divergent Thinking                
-         الإطار النظري للأجزاء      Conceptual Blocks      
-         إعادة تحديد المشكلة Redefining The Problem         
8.  إدارة الصراع  Conflict Management        وتتطلب إدارة الصراع الإلمام بمصادر الصراع ومستوياته وضرورة اتخاذ مواقف حازمة مع التأكيد على الجوانب الحساسة للصراع والتعامل مع النقد الذي يوجه للقائد وتقبله إذا كان من النوع البناء ومواجهة النقد الذي يقصد به تشويه الحقائق لأسباب كثيرة في المنظمات. وسواء كان الصراع على مستوى القائد ومن النوع الداخلي أو بين الأفراد والجماعات أو حول القضايا الهامة فإنه يتوجب على القائد معرفة مصادر الصراع والتعامل معها بقصد تخفيف درجة الصراع وأضراره والعمل بروح الفريق لتجنب عمليات الصراع وفي بعض الحالات يمكن للقائد أن يستخدم سلطته الرئاسية لوضع حد للصراع الضار . وبشكل عام يراعي القائد العناصر التالية:
-         مصادر الصراع      Sources of conflict               
-         الحزم والحساسية Assertiveness & Sensitivity      
-         التعامل مع النقد وتقبله       Handling Criticism         
9.  تحسين نوعية القرارات الجماعية Improving Group Decision يستطيع القائد الفعال من خلال رئاسته للاجتماعات وتجنب الأخطاء والاجتماعات السيئة ومن خلال دوره في التوجيه والإرشاد أن يعمل على تحسين نوعية القرارات الجماعية وذلك بالمشاركة والقدرة على تلخيص وجهات النظر والتقريب بينها وصولاً إلى القرارات المقبولة والمرضية ويجب أن يتذكر القائد العناصر التالية:
-         رئاسة الاجتماعات                             Chairing Meetings
-         تجنب الأخطاء والاجتماعات السيئة Avoiding Pitfalls And Bad Meetings                                                                              
-         إعطاء محاضرات مفيدة   Making effective Presentations      
وإذا استطاع القائد الإلمام بهذه المهارات وإتقانها والاستفادة منها في المواقف الإدارية المختلفة فإنه من المتوقع أن يحقق الفعالية. كما ويلاحظ أن المهارات أعلاه تصلح على مستوى التعامل مع سلوك الفرد وسلوك الجماعات بداخل المنظمات الإدارية.

8.  اختيار السلوك القيادي المناسب:
        تم استعراض العديد من نظريات القيادة والتي يمكن الاستفادة منها في اختيار السلوك القيادي المناسب. ففي نظرية الشبكة الإدارية يحدد الاختيار درجة اهتمام القائد بالعاملين ودرجة الاهتمام بالعمل ومدى التوازن بين هذين البعدين. بينما يعرض فيدلر ثمانية أنماط قيادية بحسب درجات عوامل الموقف الثلاثة وهي علاقة القائد بالمرؤوسين ودرجة تنميط الوظيفة وقوة المركز الوظيفي للقائد. بحيث يتم تصنيف القادة على مقياس (LPC) إلى قادة يهتمون بالعمل وقادو يهتمون بالعاملين. وبحسب مزيج عوامل الموقف يختار القائد النمط الذي يتناسب معه لتحقيق النجاح.
        وأما نظرية الهدف والمسر فتقترح أربعة أنماط قيادية يستطيع القائد الاختيار منها وهي القيادة الموجهة والقيادة الداعمة والقيادة المشاركة والقيادة من خلال النتائج. ويعتمد اختيار أي نمط من هذه الأنماط على خصائص المرؤوسين والقوى الموجودة في بيئة التنظيم. وكذلك نظرية هيريسي وبلانشارد تقترح أربعة  استراتيجيات للسلوك القيادي هي استراتيجيات البائع والمخبر والمفوض والمشارك. ويعتمد اختيار الإستراتيجية المناسبة لسلوك القائد على درجة نضوج المرؤوسين بشقيه النضوج الوظيفي والنضوج النفسي. وبحسب درجة النضوج يتحدد سلوك القائد الفعال. فمثلاً درجة نضوج عالية (M4 ) يناسبها إستراتيجية المفوض ودرجة نضوج جيدة (M3) يناسبها إستراتجية  القائد المشارك ودرجة النضوج المتوسطة (M2 ) يناسبها إستراتجية البائع أو المروج ,أخيرا عند عدم توفر الخبرات كما في درجة النضوج المنخفضة (M1) يناسبها إستراتجية المخبر الذي يصدر الأوامر للمرؤوسين ويخبرهم بما يجب عمله.
        وأخيراً نظرية فيروم ويلتون تقترح خمسة أنماط لسلوك القائد هي القائد المتسلط الأوتوقراطي الذي ينفرد بقراراته والقائد الأوتوقراطي الذي يسمح بدرجة بسيطة من المشاركة ونمط القائد الذي يستشير أتباعه  ويتخذ القرار الجماعي. ويتوصل القائد لاختيار الأسلوب المناسب من خلال سلسلة من الأسئلة ومن خلال الإجابة عليها يحدد النمط الذي يناسب الموقف. وخلاصة القول أن اختيار السلوك القيادي المناسب يعتمد على ثلاثة عوامل هي:
1.    طبيعة القائد ومدى رغبته أو اقتناعه بنمط قيادي معين متأثراً بقيمه ومعتقداته وخبراته السابقة ومدى التزامه بالأهداف التنظيمية والقواعد الأخلاقية لمهنته.
2.    عوامل ترتبط بالمرؤوسين ودرجة وعيهم وقدرتهم على إتقان العمل ورغبتهم في تحمل المسؤولية ونضوجهم النفسي والوظيفي. ويشمل ذلك ميل المرؤوسين للعمل بحرية أو شعورهم بالاستقلالية أو الاعتمادية على القائد.
3.    عوامل ترتبط بالبيئة وظروف العمل في المنظمة وتقاليد العمل والأعراف المرعية في المنظمة مثل التعاون وتماسك الجماعات وخصائص الأعضاء من تعليم وخبرة وغيرها. ويتصل بالبيئة الضغوط الداخلية والخارجية التي يتعرض لها القائد والتي تلزمه أحيانا بإتباع نمط سلوكي  معين ليضمن دعم هذه البيئة, وقد يفرض الموقف الإداري الذي يتواجد فيه القائد من حيث وجود عوامل الموقف ومزيجها بدرجات معينة يحتم على القائد اختيار إستراتيجية محددة للتعامل مع الأفراد من داخل وخارج المنظمة.

9. إرشادات للقائد تساعد على التعامل مع مختلف المواقف:
        أولاً: إرشادات تعتمد على فهم الشخصية والسلوك القيادي وهي:
1.    حدد دوافع الأفراد واستخدمها في الاختيار والتعيين بحيث تراعي في أعضاء الإدارة العليا دافع قوة متوسط ودافع انتماء اجتماعي ضعيف ودافع انجاز قوي.
2.    حدد مجال السيطرة للفرد وهل هو داخلي أو خارجي واختر الأشخاص من ذوي مجال السيطرة الداخلي لمراكز الأبحاث العلمية والتخطيط وفي مراحل التطوير والتجديد.
3.    طور الشعور بالتعاطف مع الآخرين لأنه يزيد من قدرتك على التأثير.
4.    اعرف وسائل الدفاع النفسي وابتعد عن التهديد.
5.    ميز التعارض بين الأدوار واعمل على إزالته.
6.    تذكر أن شخصيات الأفراد تمر بمراحل مختلفة وتعامل معهم على هذا الأساس.
        ثانياً: إرشادات في مجال الإدراك وإدارة الانطباع:
1.      استخدم إدارة الانطباع لتعطي انطباعاً جيداً عن نفسك وإدارتك.
2.      استخدم إدارة الانطباع للتأثير على العملاء.
3.      انتبه لمشاكل الإدراك مثل التنميط أو تأثير الهالة والدفاع الإدراكي من حيث إسقاط المعلومات التي لا تهتم لها وتنبه للإسقاط  في سلوكك.
ثالثاً: إرشادات لتحفيز العاملين :
1.    حدد أهم الحاجات لدى المرؤوسين واهم النتائج المرغوبة لديهم.
2.    قيم أداء العاملين واربط نتائج التقييم بما يرغب به المرؤوسين لإشباع حاجاتهم.
3.    طور قدرات الأفراد على الأداء الجيد وأعطهم فرصاً للتطور.
4.    استخدم أساليب التأثير الاجتماعي واستراتيجياته .
5.    حدد الأهداف بوضوح بقصد توجيه السلوك.
6.    وزع المكافآت والحوافز بعدالة وبمقدار الجهد المبذول من المرؤوس.
رابعاً: إرشادات للتعامل مع الإجهاد وتخفيف آثاره السلبية:
1.    التفكير السليم والاستعانة بالمبادئ الإدارية والقواعد الأخلاقية.
2.    خلق وظائف ذات معنى للمرؤوس ولها أهمية تجعله يلتزم بها.
3.    عزز السلوك الايجابي للموظف.
4.    حافظ على سلامتك وصحتك الجسدية والعقلية من خلال القيام بأعمال مفيدة وإدامة العلاقات الجيدة مع الآخرين.
خامساً: إرشادات للتعامل مع الجماعات وتحقيق تفاعلها:
1.    وضوح الإجراءات والتعليمات والأنظمة والقوانين بما في ذلك تحديد الأدوار بوضوح.
2.    استخدم السلطة الرئاسية لحل الخلافات بين الجماعات.
3.    خطط مسبقاً لنشاطات الجماعة مع تحديد الأدوار والمسؤولية لكل جماعة.
4.    التوسط بين الجماعات لتسهيل تدفق المعلومات والمشاركة بها.
سادساً:إرشادات للتعامل مع الصراع وتخفيفه:
1.    تخلى عن الصراع عن طريق التسامح والتضحية والمجاملة للآخرين إن أمكن.
2.    تجنب الصراع ما أمكن.Avoiding
3.    اخفض الصراع بالقوة عند الحاجة Reduction by Force 
4.    استخدم التنازلات لإدارة الصراعات  Give and Take
5.    التعاون مع أطراف الصراع لحله  Co operation
6.    يدار الصراع بثلاثة عمليات هي الإقناع أو التفاوض أو التحالف وقد تحتاج إلى الاستعانة بمستشارين.
سابعاً: إرشادات وإستراتيجيات تفيد القائد في مجال ترشيد القوة.
1.    اعرف قوتك وقوة الآخرين والأدوار التي تمارس بها القوة.
2.    قدم خدمات للآخرين فقد تحتاج خدماتهم مستقبلاً.
3.    اعرف الأقوياء وانضم إليهم.
4.    سيطر على المعلومات والمصادر ما أمكن.
5.    انفرد بالسيطرة على جزء من المصادر في التنظيم لزيادة قوتك.
6.    قيم حاجتك للقوة واختر الوظائف التي توفر إليك القوة.
7.    طور علاقات الاعتماد عليك من قبل الآخرين.
8.    أتقن عملك وطور وعرفتك وجرب إعادة التنظيم لزيادة قوتك.
9.    استخدم إشارات القوة غير الكلامية.
10.                        ادرس مصالح الآخرين ومصالحك واختر ما ينسجم مع مصالح التنظيم.
11.                        استخدم قوتك ضمن الإطار الأخلاقي دون المساس بالعدالة وحقوق الآخرين.
12.                        استخدم التكتيك السياسي وتعامل مع السلوك السياسي للآخرين.
13.                        لاحظ علاقات القوة  في المنظمة وراعي اختلاف علاقات القوة في الثقافات الأخرى وتعامل معها.

الخلاصة:
        تم استعراض مفهوم القيادة في الفكر العربي الإسلامي وقد تركزت آراء العلماء المسلمين على السمات الشخصية الموروثة منها والمكتسبة. ويبدو أثر العقيدة الإسلامية في تحديد المبادئ القيادية . ونوقشت جوانب من علاقة الأخلاق بالقيادة وبالقرارات الإدارية والأخلاق المهنية  وبعض المشكلات التي تواجه القادة في الدول النامية.
ويمكن تلخيص بعض النتائج لهذا الجهد وكما يلي:
1.    أن جهود العلماء المسلمين كانت متأثرة بالعقيدة الإسلامية ويمكن وضع هذه المساهمات ضمن مدخل السمات لدراسة القيادة. وأجاز بعض المفكرين القيادة الجماعية واكتفى البعض في تحديد شروط الخلافة وسمات القادة.
2.    ترتبط أخلاقيات القيادة وقيمها بعملية اتخاذ القرارات وبمجموعة القواعد الأخلاقية التي تحكم عمل القادة في مهنة محددة. ويتأثر القائد بالقيم السائدة في المجتمع والمنظمة ويحدد الإطار الأخلاقي للعمل في المنظمة من خلال القيم التي يؤمن بها مثل الصدق والأمانة والعدل والمساواة والشجاعة والحزم والتعامل الإنساني والقدوة الحسنة للتابعين قولاً وعملاً.
3.    توفر نظريات القيادة أنماطاً سلوكية يمكن للقادة الاسترشاد بها عند ممارسة أدوارهم القيادية. ويمكن أن يختار القائد المهارات السلوكية التي تتناسب مع قدراته الشخصية ومع الموقف الإداري والبيئة الداخلية والبيئة الخارجية وطبيعة المرؤوسين في إدارته.


[1] نواف كنعان,  القيادة الإدارية,ص 439.
[2] المرجع السابق, ص 445.
[3] احمد حسني , "مدخل متكامل للتدريب الإداري", بحث قدم للمؤتمر الأول للتدريب الإداري المنعقد في القاهرة, 1976.
[4]  Umstot, Denis, Understanding Organizational Behavior ,New York: west Publishing Company,1988, P.10.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق