الاثنين، 7 نوفمبر، 2016

المجالات التي تستخدم فيها وظيفة قياس وتقويم الأداء

المجالات التي تستخدم فيها وظيفة قياس وتقويم الأداء :-

1-      تحديد صلاحية الموظف الجديد :
يبين التقويم درجة الكفاءة لدى العامل الجديد من خلال اختباره أثناء العمل الفعلي مما يساعد على اتخاذ قرار التثبيت أو التسريح .
2-      الاسترشاد بالتقويم عند النقل والترقية :
يحدد التقويم الأفراد الذين يستحقون الترقية أو تنزيل الدرجة .
3-      تحديد مستوى الأداء المطلوب والاحتياجات التدريبية :
يبين التقويم نقاط الضعف والقوة لدى الموظف وفي ضوء ذلك يتم تحديد الدورات التدريبية الملائمة .
4-      الاسترشاد بالتقويم عند منح المكافآت :
يحدد التقويم الأفراد الذين يستحقون المزايا والعلاوات حسب درجة إتقانهم لأعمالهم .
5-      الحكم على مدى سلامة الاختيار والتعيين .
6-      تحسين مستوى المشرفين .
7-      الاسترشاد بالتقويم لإعادة النظر في تحليل العمل .
8-      الاسترشاد بالتقويم لإعادة النظر في سياسات وأدوات السلامة المهنية .






      معايير تقويم الأداء :
تعريف معايير الأداء :
هي المستويات التي يُعتبر عندها الأداء جيداً وتُستخدم كمقاييس للتقييم .


أمثلة على المعايير التي يمكن أن تقيم :-
المعرفة بالعمل .                      التعاون .                  
القيادة .                                 القدرة على اتخاذ القرارات .
الإبداع .                                القدرة على حل المشكلات .
نوعية الأداء .                         القدرة على الاتصال .
كمية الأداء .                           القدرة على التخطيط .
القدرة على التنظيم .                  الاتجاهات نحو العمل .

  شكل يبين ثلاث فئات أساسية للمعايير :-
‌أ-       النتائج :
1-      نوعية الإنتاج .
2-      كمية الإنتاج .
‌ب-     السلوك :
1-      معالجة شكاوى العملاء .
2-      إدارة الاجتماعات .
3-      المواظبة على العمل .
4-      التعاون مع الزملاء .
5-      قيادة المرؤوسين .
‌ج-      الشخصية :
1-      المبادأة ( أي المبادرة بالشيء ) .                5- المهارات .
2-      الانتباه .                                                        6- القيم .
3-      مستوى الدافعية .                                          7- الاتجاهات .
4-      الإبداع ( جلب أفكار جديدة ) .                         8- القدرة على التحمل .
خصائص معايير تقويم الأداء :
  يجب أن تتميز معايير تقويم الأداء بالخصائص التالية :-
1-      الصدق : يجب أن تقيس المعايير الأمور التي صُممت من أجل قياسها .
2-      الثبات : يجب أن تحصل على نفس النتائج في حالة إعادة التقييم أكثر من مرة وفي نفس الظروف .
3-      أن تنبع المعايير من أهداف المنظمة .
4-      التمييز : أي قدرة المعيار على التمييز بين مستويات الأداء لدى الموظفين بدقه .
5-      أن تكون المعايير غير متحيزة .
6-      تعدُد المعايير لتقيس جوانب مختلفة للأداء .
7-      سهولة استخدام المعيار . ( عدم اختيار معايير معقدة ) .


‌أ-       مراحل قياس وتقويم الأداء :
تتكون عملية قياس وتقويم الأداء من عدة مراحل هي :
1-      وضع معدلات الأداء :
يتم اختيار أنسب الأعمال لقياسها وتحديد المستويات المتوقعة للأداء ويُنصح أن يتم ذلك بالتعاون بين العاملين والإدارة .

2-      مراقبة الأداء الفعلي :
يتم مراقبة أداء الموظف وقياسه بالمعايير الموضوعة مسبقاً وإذا وجدت انحرافات معينة يتم تصحيحها .

3-      التغذية العكسية :
يتم إبلاغ كل موظف بمستوى أداه ليتعرف على مدى قربه من المعايير الموضوعة سلفاً .

4-      اتخاذ القرارات المبنية على نتائج التقييم مثل الترقية والنقل والفصل وتنزيل الدرجة .

5-      وضع خطط تطوير الأداء :
بعد التعرف على الإمكانات المتوفرة في المنظمة يتم وضع خطط شاملة للتطوير والشكل التالي يبين خطوات تقويم الأداء :
( شكل يبين خطوات أو مراحل تقويم الأداء ))
أساليب وطُرق قياس وتقويم الأداء :

يمكن تقسيم طُرق وأساليب قياس وتقويم الأداء إلى الأقسام التالية :
6-      أساليب التقويم الموضوعية .
7-      أساليب التقويم التقديرية .
أولاً : أساليب التقويم الموضوعية وتتضمن الأنواع التالية :
‌أ-       طريقة كمية الأداء .
‌ب-     طريقة جودة نتائج الأداء .
‌ج-      كمية وجودة ناتج الأداء معاً .
ثانياً : أساليب التقويم التقديرية وتتضمن الأنواع التالية :
‌أ-       المقاييس التقليدية .
‌ب-     المقاييس الحديثة . 
‌ج-      المقاييس المستحدثة .


  وتُقسم المقاييس التقليدية إلى الأنواع التالية :
‌أ-       سلم التقدير البياني .
‌ب-     قوائم الرصد .
‌ج-      الأحداث ذات الأهمية القصوى .
‌د-       التقارير الدورية .
‌ه-       أدوات المقارنة وتقسم إلى :
1-      طريقة الترتيب البسيط .
2-      المقارنة الثنائية .
3-      التوزيع الإجباري .
‌و-      اختبارات الأداء .
‌ز-      طريقة المقابلة .

  أما الأساليب الحديثة فتتضمن :
‌أ-       قوائم المراجعة .
‌ب-     طريقة الاختبار الإجباري .

  أما الطُرق المستحدثة فتتضمن :
‌أ-       الطريقة السلوكية ( M.B.O )
‌ب-     مراكز التقييم .
أساليب وطُرق تقويم الأداء

أساليب التقويم الموضوعية والتقديرية :

  أولاً : أساليب التقويم الموضوعية :

  تُركز أساليب التقويم الموضوعية على الأداء نفسه ( الكم ، النوع ، أو الاثنين معاً ) وعادة ما تتصف هذه المقاييس بالدقة ، إذ أنّ من السهولة قياسها لوضوح مُخرجات الأداء وسهولة ربطها بأداء الموظف نسبياً .

  ومن هذه الأساليب :
‌أ-       أسلوب كمية ناتج الأداء :
      يمكن الحصول على مقياس موضوعي لكمية الأداء ، إنّ أمكن تحديد ناتج الأداء وتحديد وحدة قياسه .
      وفق هذا الأسلوب يتم مقارنة أداء الموظف بالمعايير الكمية المحددة سلفاً .
      من الأمثلة على هذا المقياس :
1-      عدد الوحدات التي تم إنتاجها .
2-      قيمة القطع المباعة في اليوم .
3-      عدد الصفحات المطبوعة في اليوم .
4-      عدد الفواتير التي تمت مراجعتها .
5-      عدد المعاملات التي تم إنجازها .

  إيجابيات هذا الأسلوب  :
1-      البساطة والوضوح  .
2-      إمكانية الحصول على نتائج دقيقة نسبياً .

  سلبيات هذا الأسلوب :
1-      يتأثر بعوامل خارجية لا تخضع لتحكم الموظف .
2-      القيم التي يُعبر عنها هذا المقياس رغم موضوعيتها الظاهرة إلاّ أنها لا تعكس في الكثير من الأحيان المساهمة المباشرة للفرد في الأداء .
3-      لا يعكس هذا الأسلوب درجة ونوعية الجهد الذي بذله الموظف في الأداء .
4-      يتم التركيز على الكمية وتجاهل الجودة .

  أمثلة على السلبيات :
        إذا كان الفرد يعمل على خط التجميع فإن أداءه يتوقف على سرعة تدفق العمل على الخط وسرعة الأفراد الذي يعملون في مراحل سابقة لعمله ، لذا فإن عدد الوحدات التي ينتجها لا تعبر عن مساهمته المباشرة في الإنتاج .
        لا يعبر حجم المبيعات عن مساهمة رجال البيع الذين يعملون في مناطق جغرافية تتفاوت في عدد العملاء وقدراتهم الشرائية أو في تركيزهم الجغرافي أو في نصيب هذه المناطق من الحملات الإعلانية ، فمن السهل بيع كميات كبيرة من السلع في المناطق التي توجه إليها حملات إعلانية مكثفة ، أوفي المناطق ذات الدخل المرتفع
أو التي تتصف بالكثافة السكانية .







‌ب-     أسلوب جودة ناتج الأداء :
      يهتم هذا الأسلوب بتحقيق مواصفات معينة يتم تحديدها مسبقاً .
      متطلبات تطبيق هذا الأسلوب :
1-      يجب تحديد الجودة المطلوبة بدقة .
2-      يجب أن يكون هذا الأسلوب مشتقاً من أهداف العمل .

  سلبيات هذا الأسلوب :
1-      هناك صعوبة في إيجاد مقياس موضوعي ودقيق للجودة .
2-      يتأثر هذا المقياس بالعوامل الخارجية التي تؤثر على أداء الفرد .

  يتفاوت مقياس الجودة بتفاوت طبيعة العمل وأهدافه ، فجودة الناتج الصناعي قد تُقاس بمقدار الوحدات المعيبة أو غير المطابقة للمواصفات ، أو معدل التالف من الوحدات ، أما جودة أعمال مسك الدفاتر فتُقاس بعدد الأخطاء في القيود المحاسبية ، وجودة أعمال التفتيش تُقاس بعدد الأخطاء التي يستطيع المفتش أن يكتشفها في عينات ينتقيها من الإنتاج.

‌ج-      أسلوب كمية وجودة ناتج الأداء معاً :
يُعتبر هذا المقياس من المقاييس المفضلة لأن يجمع بين الجودة والكمية .

  من الأمثلة على هذا المقياس :
1-      عدد الوحدات غير المعيبة .
2-      قيمة المبيعات الصافية بعد طرح مردودات المبيعات .
3-      عدد الكلمات الصحيحة المكتوبة على الآلة الطابعة .

سلبيات هذا الأسلوب :
   هي نفس سلبيات الأساليب السابقة إلاّ أنه يحُقق اهتماماً بالجودة والكمية معاً .

أساليب التقويم التقديرية ( المقاييس التقليدية ) :

المقاييس التقليدية :
1-      سلم التقدير البياني :
يتم تقدير أداء الموظف أو صفاته على خط متصل يبدأ بدرجة قليلة وينتهي بدرجة مرتفعة .
         كان تكون الدرجات ( ضعيف جداً ، ضعيف ، متوسط ، جيد ،
جيد جداً ، ممتاز )  .

يجب أن يشمل هذا المقياس خصائص معينة ، مثل كمية الإنتاج ، نوعية الإنتاج ، الإبداع ، الابتكار ، المعرفة بالعمل ، التعاون ، . . الخ .

يعتمد نجاح هذا الأسلوب على الدقة في تحديد الخصائص ، لذا يجب أن يتم ذلك بالاعتماد على تحليل العمل .
  عيوب هذا الأسلوب :
1-      لا يرتبط بصورة مباشرة بسلوك الأفراد .
2-      يصعب على الموظف تحديد كيفية تغيير سلوكه للحصول على تقييم مرتفع .
3-      من الصعوبة تصميم البرنامج التدريبي للموظفين الذين يحصلون على تقييم منخفض.
4-      يتطلب هذا الأسلوب مسؤولية كبيرة من الرئيس المباشر ، إذ يميل الرؤساء عادة إلى التساهل أو التشدد أو الوسطية في التقييم وهذا يعتبر أمر غير موضوعي ( متحيز ).

2-      قوائم الرصد :
هي قائمة تحوي مجموعة عبارات تمثل أنماط سلوكية مختلفة للموظف مثل :
1-      هل يتبع توجيهات المشرف .
2-      هل يلتزم بأوقات الدوام الرسمي .

   حيث يقوم المشرف المباشر بالتأشير أمام العبارات إما بـ ( نعم ) أو بـ ( لا ) وعند إتمام القائمة يتم تحويلها إلى إدارة الأفراد لتحليلها وتحديد الدرجات والأوزان لكل عامل من العوامل المحددة في القائمة حسب درجة أهميتها ثم يعود التقييم النهائي من إدارة الأفراد إلى المشرف المباشر لمناقشته مع الموظفين .

  مزايا هذا الأسلوب ( أي فوائده ) :
   لا يعرف المشرف الأوزان والدرجات بشكل مسبق مما يقلل من التحيز .

  سلبيات هذا الأسلوب :
1-      ارتفاع التكلفة .
2-      يتطلب إعداد قوائم بعدد الموظفين في المنظمة لأن خصائص كل عمل تختلف عن بعضها .

- أسلوب قائمة الأحداث الحرجة :
يقوم المقيم بتسجيل الأحداث الأساسية التي كان الموظف فعال فيها أو غير فعال .

  ايجابيات هذا الأسلوب :
1-      توفير التغذية العكسية للعاملين حول أدائهم .
2-      تقليل التحيز لأن المقيم يلاحظ العمل الفعلي .


  سلبيات هذا الأسلوب :
  يتطلب جهود كبيرة ومستمرة من المقيم .


3-      المقالــــــــــــــة :
تتم كتابة تقارير تفصيلية من قِبل المشرف المباشر يصف فيها جوانب الضعف والقوة في الأداء ومهارات الأفراد إضافة إلى وضع الاقتراحات التطويرية لهم .

  ايجابيات هذا الأسلوب :
1-      لا يتطلب أشكال معقدة من نماذج القياس .
2-      لا يتطلب تدريباً عالياً ومكثفاً .

  سلبيات هذا الأسلوب :
1-      قد يكون هناك معلومات كثيفة بدون فائدة .
يتطلب قُدرات جيدة في  الكتابة والتعبير عن الآراء .


4-      أدوات المقارنة : وتنقســـــــــم إلـــــــى
‌أ-       أسلوب الترتيب البسيط :
بحيث يقوم المشرف بترتيب جميع الموظفين تنازلياً من الأفضل إلى الأسوى ويكون الترتيب بناءً على إجمالي الأداء أو صفة معينة .  
 
  ايجابيات هذا الأسلوب  :
  سهولة تطبيقه على الأعداد القليلة .

  سلبيات هذا الأسلوب :
1-      صعوبة تطبيقه على الأعداد الكبيرة .
2-      التحيــــز .

‌ب-     المقارنة الثنائية :
يتم بموجب هذا الأسلوب مقارنة كل فرد بالأفراد الآخرين حيث تتم المقارنة بين كل فردين معاً بتحديد أيهما أكثر كفاءة ويكون عدد المرات التي اختير فيها الفرد هو الرقم الذي يُحدد على أساسة الرتبة التي يمثلها بين
الأفراد الآخرين .

1-     

  سلبيات هذا الأسلوب  :
‌أ-       صعوبة تطبيقه على الأعداد الكبيرة لأن عدد المقارنات سيكون كبيراً ففي المثال السابق كان عدد المقارنات ستة . 
ويحسب عدد المقارنات كالأتي :
عدد المقارنات = ن ( ن – 1 )             ( قانون )
                                 2

حيث أن ( ن ) هو عدد العاملين
وبالتالي كان عدد العاملين في المثال السابق هو ( 4 )
الحل : = 4 ( 4 – 1 )  =  12   = 6 مقارنات
                      2                  2
   مثال : افرض أن عدد العاملين الذي ستتم المقارنة بينهم هو ( 20 ) عامل فكم
عدد المقارنات .
                                                الحـــــل :
   الخطوة الأولى كتابة القانون :  عدد المقارنات = ن ( ن – 1 )            
                                                             2
   الخطوة الثانية تطبيق القانون : = 20 ( 20 – 1 )  =  380  = 190 مقارنة
                                               2                          2

‌ب-     لا يصلح لتحديد الأفراد المستحقين للتدريب ونوع التدريب المطلوب .



- أسلوب التوزيع الإجباري :
مراحل تطبيق هذا الأسلوب :
‌أ-       كتابة أسماء الأفراد المطلوب تقييمهم في بطاقات صغيرة ( كل اسم له بطاقة ) .
‌ب-     يقوم المشرف بتوزيع البطاقات على خمس مجموعات كالأتي :
1-      المجموعة الأولى : ضعيـــف .
2-      المجموعة الثانية : أقل من المتوسط .
3-      المجموعة الثالثة : متوســـط .
4-      المجموعة الرابعة : أعلى من المتوسط .
5-      المجموعة الخامسة : جيد جداً . 


   فإذا كان لدى المشرف عشرين عاملاً في القسم فإنه يعطي أثنين منهم درجة جيد جداً وأربعة منهم أعلى من المتوسط وثمانية منهم متوسط وأربعة منهم أقل من المتوسط وأثنين منهم ضعيف .
   والشكل التالي يبين درجات التوزيع الإجباري :







( درجات التوزيع الإجباري )

   يقوم هذا الأسلوب على أساس فكرة التوزيع الطبيعي التي تشير إلى أن أي ظاهرة تميل إلى التركز حول الوسط ويقل تركيزها عند الطرفين وتستخدم هذه الطريقة أو الأسلوب لتلافي أخطاء التساهل أو التشدد في التقييم .

- أسلوب اختبارات الأداء :
أنواع الاختبارات :
‌أ-       الاختبارات العملية :
هي الاختبارات التي تهدف إلى قياس أداء الموظف أثناء قيامه بوظيفته لذلك فإنها تعطي نتائج دقيقة ( مثل قياس أداء الطابع ) .

‌ب-     الاختبارات النظرية :
هي الاختبارات التي تهدف إلى قياس مدى معرفة الموظف بمحتوى الوظيفة وكلما كانت هذه الاختبارات مرتبطة بمحتوى العمل وطبيعته كلما كانت نتائجها دقيقة .

-        أسلوب المقابلــــــــــة :

يؤكد هذا الأسلوب على ضرورة مقابلة الموظف الجديد عند تعيينه ثم مقابلته أثناء فترة التجربة لتأكد من أنه ملائم لشغل الوظيفة ، والمقابلة تتيُح للمشرف تقييم الجوانب السلوكية والشخصية لدى الموظف .

محاضرات الأسبوع التاسع
  أساليب تقويم الأداء الحديثة :

1-      أسلوب الاختيار الإجباري :
         يتطلب هذا الأسلوب من المقيم اختيار الصفة أو العبارة الأكثر انطباقا على الفرد من زوج من الصفات وفي الغالب تكون كلا العبارتين تصفان سلوك الفرد وصفاً ايجابياً أو وصفاً سلبياً .
         مثال :
      يتعلم بسرعة . . . . . . . . . . . . . . .
يعمل بجدية وحرص . . . . . . . . . . . .
      عمله ثابت ودقيق . . . . . . . . . . . . .
أداوه للآخرين . . . . . . . . . . . . . . 
      غالباً ما يتعب . . . . . . . . . . . . . . .
يتأخر عادة عن العمل . . . . . . . . . . .
      سريع الملاحظة والفهم . . . . . . . . . . .
حاضر البديهة . . . . . . . . . . . . . . .
      يميل إلى التأجيل في اتخاذ القرارات . . . . . 
التردد في أوقات الأزمات . . . . . . . . .
      دائم الشكوى من أوقات العمل . . . . . .
دائم الشكوى من رئيسه . . . . . . . . . .
      يواظب على الاجتماعات . . . . . . . . .
متعاون مع أعضاء لجنته . . . . . . . . . .
      لديه أفكار إبداعية . . . . . . . . . . . .
يتابع كل ما هو جديد . . . . . . . . . . . 
      علاقاته جيدة مع المراجعين . . . . . . . . .
يضبط أعصابه أمام المراجعين . . . . . . . .
   وفقاً لهذا الأسلوب يجبر المُقيم على اختيار العبارة التي تصف السلوك الفعلي للموظف ثم تجمع التقييمات من قِبل إدارة الموارد البشرية وتعطى لها درجات لا تكون معروفة للمُقيم .

  مزايا هذا الأسلوب :
1-      يقلل من التحيزات الشخصية .
2-      لا يعرف المقيم أي العبارات لها أهمية أكبر من غيرها .
3-      لا يتطلب أي نوع من التدريب .
4-      يمكن استخدام لجنة تقوم بعملية التقييم لزيادة الموضوعية .

  عيوب هذا الأسلوب :
1-      إعداد العبارات يتطلب جهداً كبيراً .
2-      يتطلب الأمر الاستعانة بالخبراء أحياناً .

محتويات المحاضرة:

- مقياس التدرج السلوكي ( BARS ) :
يتم في هذا الأسلوب تصميم أعمدة لكل صفة ما خوذه من واقع العمل الفعلي وليست صفات عامة محددة مسبقاً كما هو الحال في الأساليب السابقة ، ويتم تقييم الموظف بناءً على مدى امتلاكه للصفات المرتبطة بمتطلبات العمل ، وأيضاً يتم توضيح المستويات المختلفة للسلوك ودرجة الفعالية كأن يكون الأداء متميزاً أو جيداً أو ضعيفاً . . الخ،مما يساعد المقيم في ربط تقييماته بصورة مباشرة مع سلوك
الفرد في العمل والشكل التالي يمثل نموذج تقييم مبني على طريقة التدرج السلوكي :
 
نموذج سلوكي لتقييم إجراءات الاستقبال لدى سكرتير مدير عام
أداء ممتاز      6- دراية وتحليل المواقف لتلافي الزائرين غير المرغوب فيهم . .
أداء جيد        5- معرفة الزائرين غير المخطط لهم وتوجيههم للقسم المعني . . 
أداء متوسط    4- تحديد جداول العمل ومواعيد الزيارات . . . . . . . . . . 
أداء مقبول     3- يترك الزائرين أحياناً في انتظار المدير . . . . . . . . . . .
أداء ضعيف   2- يستقبل الزائرين أحياناً وهو يدخن أو يأكل . . . . . . . .
أداء ضعيف جداً       1- لا يتواجد في مكتبه في معظم الأحيان . . . . . . . . . . .


  مزايا هذا الأسلوب :
1-      يُساهم في تقليل الأخطاء في التقييم .
2-      يربط الأداء الفعلي بالأداء المتوقع .
3-      يتم وضع المقياس من خلال المشاركة بين الأفراد العاملين .
4-      يحدد نقاط الضعف بدقة وبالتالي يمكن تحديد الاحتياجات التدريبية .



  عيوب هذا الأسلوب :
1-      ارتفاع التكلفة .
2-      يتطلب مقياساً لكل عمل من الأعمال .
3-      لا يقيس القدرات الإبداعية .
4-      لا يمكن استخدامه في المنظمات صغيرة الحجم .

-  مقياس الملاحظة السلوكية ( B O S ) :
يتم تحديد الأبعاد السلوكية المتوقعة للأداء مثل الأسلوب السابق إلا أن الاختلاف يتمثل بقيام المشرف بملاحظة سلوك العاملين وترتيبهم على خمس أوزان لكل بعد بدلاً من وزن واحد كما هو الحال في أسلوب ( BARS ) ، ومن ثم يتم تجميع الدرجات التي حصل عليها الموظف بكل بعد من أبعاد العمل كل مُتغير أو بُعد يحتوي على مواقف متعددة والشكل التالي يبين نموذجاً يستخدم
الملاحظة السلوكية :
نموذج لمقياس تقييم المدير وفقاً لأسلوب الملاحظة السلوكية
قياس بعد السيطرة على مقاومة التغيير
- أسلوب الإدارة بالأهداف ( M . b . O ) :
تعتمد عملية التقييم وفقاً للإدارة بالأهداف على النتائج حيث يتم تقييم الأفراد على أساس ما تم إنجازه من قِبلهم وليس على أساس كيفية الإنجاز .
ويتضمن هذا الأسلوب خطوتين هما :
‌أ-       تحديد الأهداف : عند تحديد الأهداف يلتقي كل فرد برئيسه ويتم تحديد الهدف المستقبلي بالاتفاق ويراعى في الهدف أن يكون محدداً وواضحاً وواقعياً وقابلاً للقياس .
‌ب-     تقييم الأداء : يلتقي الرؤساء والمرؤوسين لمناقشة مدى التقدم في تحقيق الأهداف لكل فرد من العاملين ويتم تقييم الأفراد في ضوء الأهداف
المحددة مسبقاً .
إن تقييم الأداء وفقاً لهذا الأسلوب لا يعتمد على السلوكيات التي يؤديها الأفراد في الوصول إلى نتائج ولا على أساس شعور الرؤساء تجاه مرؤوسيهـم
أو على ما يمتلك الأفراد من صفات وإنما على أساس النتائج المتحققة فعلاً والجدول التالي يوضح نموذجاً لهذا الأسلوب .

  مزايا هذا الأسلوب :
1-      تشجيع الأفراد على تحديد أهداف جيدة .
2-      أسلوب موضوعي يعتمد على أساس الأداء الفعلي .
3-      يؤدي إلى تعريف العاملين بما هو مطلوب منهم مسبقاً .
4-      تسهيل عملية التخطيط والتنسيق بين الأهداف .

  عيوب هذا الأسلوب :
1-      يُركز على النتائج ويهمل أسلوب تحقيقها .
2-      من الصعوبة مقارنة أداء الأفراد المختلفين .
3-      من الصعوبة تحديد الأهداف كمياً في جميع الأحوال .

2-      أسلوب مراكز التقييم :
   يُستخدم هذا الأسلوب في تطوير وتقييم أداء المُديرين حيث أنه يُساعد الأفراد على تفهم نقاط ضعفهم ومعالجتها .
   والصفات الأساسية التي تسعى مراكز التقييم إلى قياسها تتضمن مهارات التخطيط والتنظيم والعلاقات الإنسانية ونوعية التفكير ومقاومة الضغوط والدوافع نحو العمل .
   والأسلوب المتبع من قِبل مراكز التقييم يكون بوضع العاملين في ظروف مشابهة لعملهم الفعلي ثم قياس درجة توفر الصفات في العاملين وتُركز مراكز التقييم على أداء المُرشحين للإدارات العُليا . 

  عيوب هذا الأسلوب :
1-      تكلفة مرتفعة .
2-      عدم القدرة على تقييم كافة العاملين في مختلف المستويات الإدارية .



إدارة عملية تقويم الأداء :
أولاً  : من الذي يقوم بعملية التقويم :
‌أ-       تقويم المشرف المباشر :
تميل معظم المنظمات إلى قيام المشرف المباشر بتقويم الأداء للأسباب التالية :
1-      المشرف المباشر هو الأكثر قرباً من الموظف .
2-      المشرف المباشر أكثر قدرة على تحليل أداء المرؤوسين .
3-      بامكان المشرف المباشر الربط بين العوائد التي يستحقها الموظف
وفقاً لأدائه .

  محاذير هذا الأسلوب :
1-      شعور الموظف بأنه مهدد لأن سلطة الثواب والعقاب بيد المشرف فقط .
2-      يمثل اتصالاً باتجاه واحد .
3-      يحتاج المشرف إلى إتقان مهارات الاتصال .
4-      تحيز المشرف لأسباب عديدة تتعلق به أو بالموظف .

‌ب-     التقويم من قِبل عدد من المشرفين :
أي اشتراك مجموعة من الرؤساء في عملية التقويم بحيث يكونون على نفس المستوى الإداري وفي موقع يجعلهم على قرب من الموظفين ويمكنهم من ملاحظة سلوكهم خلال فترة التقييم .

   مزايا هذا الأسلوب :
1-      زيادة الصدق والموضوعية .
2-      إضافة معلومات جديدة عن أداء الموظف .


  محاذير هذا الأسلوب :
1-      زيادة التكلفة .
2-      صعوبة الحكم على أداء الموظف لتعدد الآراء .

‌ج-      التقويم من قِبل خبراء خارجيين :
يتم تقييم أداء الموظف من قِبل خبراء خارجيين فيما يعرف بالمراجعة الحقلية وقد يكون المقيم واحداً أو أكثر ويُستخدم هذا الأسلوب لتقييم وظائف تكون على درجة كبيرة من الحساسية .

   مزايا هذا الأسلوب :
1-      عدم التحيز .
2-      عدم اندماج المقيم الخارجي في عملية التنافس اليومي بين العاملين .

   محاذير هذا الأسلوب :
1-      ارتفاع التكلفة .
2-      عدم وجود وقت كافي أمام المقيم الخارجي لمعرفة أبعاد عمل الموظف .
3-      قد ينخدع المقيم الخارجي بالمظاهر الشكلية للموظف .

‌د-       التقويم من قِبل زملاء العمل :
يُستخدم هذا الأسلوب عندما يكون بين الموظف وزملاءه علاقات عمل مستمرة ولنجاح هذا الأسلوب لابد من توفر الشروط التالية :
1-      توفر قدر كافي من الثقة بين الموظف وزملاءه .
2-      أن يكون الزملاء في موقع يمكنهم من ملاحظة سلوك بعضهم البعض .
3-      أن يكون الزملاء على نفس الدرجة الوظيفية .



  مزايا هذا الأسلوب :
   يزود متخذي القرارات بمعلومات قيمة .

  محاذير هذا الأسلوب :
1-      لا يصلح في المنظمات التي تتصف بالتنافس الشديد بين العاملين . 
2-      لا يصلح عندما تكون الثقة ضعيفة بين العاملين .

‌ه-       التقييم الذاتي  :
         يُستخدم هذا الأسلوب من قِبل الموظفين لأغراض تطوير الذات وليس من أجل إصدار الحكم على الأداء ، ويصلح هذا الأسلوب في الحالات التي يكون فيها الموظف منعزل عن الآخرين .
         مزايا هذا الأسلوب :
2-      مشاركة المرؤوس في عملية التقييم .
3-      تقليص فرص الصراع .
4-      يجعل الموظفين أكثر التزاماً بالأهداف .
          محاذير هذا الأسلوب :
1-      التحيز الشخصي .
2-      عدم إصدار حكم على أداء الموظف .

‌و-      التقويم من قِبل المرؤوسين :
يوفر هذا الأسلوب معلومات للرؤساء تتعلق برؤية المرؤوسين لهم مما يساعدهم على تعديل سلوكهم .
   مزايا هذا الأسلوب :
1-      الاتصال باتجاهين .


2-      تعزيز مبدأ المشاركة .
   محاذير هذا الأسلوب :
   عدم الدقة إما خوفاُ من الرئيس أو رغبة بتحقيق مكاسب مادية .


المعايير التي يمكن استخدامها لتحديد الطرف المُقيم :
1-      مدى توافر الفرصة أمام المُقيم ليلاحظ أداء الموظف : يجب أن تتوفر فرصة كافية للمُقيم كي يقوم بجمع معلومات دقيقة عن الموظف .
2-      قدرة المُقيم على الحكم .
3-      وجهة نظر المُقيم ووضعه الوظيفي : تؤثر وجهة نظر المُقيم على أهداف التقييم وعلى عملية التقييم بكاملها كما أن وضعه الوظيفي ( مقدار السلطة والمركز الوظيفي ) يؤثر على قدرته على ملاحظة أداء المرؤوسين والحكم عليه .

 وفيما يلي نموذج يوضح معايير أطراف التقييم لأغراض المقارنة :

( المقارنة بين أساليب التقييم وفقاً لعدة معايير )

م        قدرة المقيم على الملاحظة     م        القدرة على الحكم       م        وجهة نظر المقيم ووضعه الوظيفي
1       التقييم الذاتي   1       تقيم المشرف  1       تقيم المشرف
2       تقيم زملاء العمل       2       التقييم الذاتي   2       تقييم زملاء العمل
3       تقييم المشرف 3       تقييم زملاء العمل      3       التقييم الذاتي
4       تقييم المرؤوسين       4       تقييم المرؤوسين       4       تقييم المرؤوسين

   يتضح من الجدول السابق أن الأسلوب الأفضل في التقييم هو تقييم المشرف للموظف ، وأسوء أسلوب في التقييم هو تقييم المرؤوس للمشرف .


ثانياً  : توقيت عملية التقييم :
‌أ-       موعد التقييم :
   تقوم بعض المنظمات بعملية التقييم بعد فترة من تعيين الموظف وتقوم منظمات أخرى بالتقييم بنهاية العام الميلادي أو الهجري أما الاتجاه الحديث في التقييم فيؤكد على أن عملية التقييم يجب أن تتم بعد إنهاء مهمة أو عمل معين وفي مدخل الإدارة بالأهداف يتفق الرئيس والمرؤوس على تقييم الأداء عند إنجاز هدف معين .
‌ب-     عدد مرات التقييم :
   تميل معظم المنظمات إلى تقييم الأداء مرة أو مرتين في العام ويستثنى من ذلك الموظفون الذين يخضعون لفترة تجربة إذ يتم تقييم أدائهم بشكل متكرر .

    ثالثاً  : إجراء مقابلة التقييم :
    يجب مقابلة الموظفين لإمدادهم بالمعلومات التي تُساهم في تحسين أدائهم مستقبلاً وهناك صعوبات تنشأ عن مقابلات التقييم منها :
‌أ-       حدوث صراع نفسي بين العاملين :
   بمعنى أن الأفراد يرغبون في إثبات جدارتهم لذا فإنهم يبذلون جهداً كبيراً أثناء التقييم أو يرغبون في التعرف على نقاط ضعفهم من أجل التخلص منها .
‌ب-     توجيه اللوم من قِبل المشرف إلى العامل :
   يشعر العامل بالخوف والتهديد عند إخباره بنتائج التقييم لذا يجب على المشرف عدم توجيه نقد للعامل وأن يُركز على تحسين الأداء . 






رابعاً  : نتائج التقييم بين السرية والعلنية :
    تميل بعض المنظمات إلى السرية في تقييم الأداء وعدم إخبار العاملين بنتائج التقييم للأسباب التالية :


‌أ-       منع التوتر بين الرؤساء والمرؤوسين .
‌ب-     منع التوتر بين الزملاء .
‌ج-      التخلص من التوسط " الواسطة " .

   محاذير التقييم السري :
‌أ-       التحيز .
‌ب-     عدم معرفة الموظف للجوانب السلبية في أداءهِ .

وتفضل منظمات أخرى إخبار الموظفين بنتائج التقييم للأسباب التالية :
‌أ-       رغبة الموظف في معرفة مستوى أداءهِ .
‌ب-     رغبة الموظف في معرفة نظرة الرئيس له .
‌ج-      إشاعة جو من التفاهم والود بين العاملين .

    وأصبح من الثابت علمياً بأن علانية النتائج أفضل من سريتها ويتم إخبار العاملين بالنتائج إما بواسطة إدارة الموارد البشرية بكتاب رسمي أو بواسطة الرئيس المباشر .

   كيفية إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم :
    يتم إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم من خلال مقابلات التقييم التي يجبُ أن تُراعى فيها القواعد التالية لضمان نجاحها :
1-      الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس .
2-      تقديم أكبر قدر ممكن من المعلومات للمرؤوس .
3-      إقناع المرؤوس بالنتيجة من خلال الأدلة والبراهين .
4-      إعطاء الفرصة للمرؤوس كي يُعبر عن راية .
5-      يفضل أن تكون مدة المقابلة من ( 15 دقيقة إلــى 20 دقيقة ) .

    خطوات إجراء مقابلات التقييم : 
1-      تبدأ المقابلة بتحية قصيرة لامتصاص التوتر .
2-      يتم عرض الجوانب الحسنة أولاً .
3-      يتم عرض الجوانب الضعيفة في الأداء .
4-      إعطاء فترة للمرؤوس كي يشرح وجهة نظرة .
5-      التركيز على تصحيح الأخطاء من خلال الحصول على تعهد من المرؤوس بتحسين أداءهِ مستقبلاً .
تلخيص المقابلة على شكل خطوات زمنية لتحسين الأداء .


إجراءات تنفيذ التقييم :
‌أ-       الإجراءات الروتينية :
1-      تقوم إدارة الموارد البشرية بتهيئة استمارات التقييم والتعليمات التي سيتم إتباعها وتوزيعها على المقيمين وتحديد موعد لاستردادها .
2-      يقوم كل مدير ورئيس قسم بتقييم الأفراد وإكمال الاستمارات وتوقيعها من قبله ثم يعيدها إلى إدارة الموارد البشرية .
3-      إذا تطلب التقييم بيانات موضوعية تلجا إدارة الموارد البشرية إلى الجهة التي توفر هذه البيانات ( سجلات الإنتاج من إدارة الإنتاج ) .
4-      تقوم إدارة الموارد البشرية بجمع الاستمارات وتحليلها واستخراج النتائج ثم إعداد قائمة بالنتائج النهائية والقرارات المترتبة عليها (مكافأة ، إنذار . . الخ ).
5-      ترفع إدارة الموارد البشرية هذه القائمة إلى الإدارة العليا لاعتمادها وتنفيذ القرارات المقترحة .
6-      تقوم إدارة الموارد البشرية والإدارات الأخرى المعنية بتنفيذ قرارات الإدارة العليا .
7-      تحفظ المعلومات في سجل الموظف .

‌ب-     الإجراءات المتبعة عند اشتراك الموظف والمدير في التقييم :
1-      يقوم المدير بتعبئة الاستمارة لكل موظف .
2-      يُسلم المدير الاستمارة للموظف ليطلع على تقييمه له .
3-      يعقد المدير اجتماع رسمي مع كل موظف على حدة لمناقشة التقييم .
4-      إجراء التعديلات في التقييم .
5-      توقيع الاستمارة من قِبل الطرفين .
6-      تسليم الاستمارة إلى إدارة الموارد البشرية واتخاذ القرارات المناسبة .

عدد أنظمة تقييم الأداء  :
   تعتمد المنظمات نظاماً واحداً لتقييم الأداء على الأغلب ، ولكن قد تعتمد المنظمات كبيرة الحجم نظامين أو أكثر ، ( مثال : قد تعتمد الجامعة نظاماً لتقييم الأكاديميين وآخر لتقييم الإداريين ) .

   سابعاً  : اختيار عناصر التقييم  :
   تعتمد الكثير من المنظمات كمية الإنتاج ونوعيته والمواظبة والقدرات العقلية كعناصر لتقييم الأداء وقد يتم تحديد عناصر فرعية للعناصر السابقة ( مثال : المواظبة ، يتم التمييز بين الأجازات والغياب ) .
   وتختلف العناصر المعتمدة في التقييم باختلاف المنظمات ، ففي المنظمات التجارية يمكن الاعتماد على كمية الإنتاج ونوعيته والمواظبة أما في المنظمات الخدمية فيمكن الاعتماد على العلاقات مع الآخرين ومهارات الاتصال .
   وكلما كان عدد العناصر أقل كلما كان عملية تنفيذ التقييم أكثر بساطة وأقل كلفة إلاّ أنها تؤدي إلى إهمال العناصر الأخرى من قِبل العاملين .
   وتكون قائمة العناصر موحدة لكافة العاملين إلاّ إذا اعتمدت المنظمة على نظامين لتقييم الأداء ، إذ أن عليها أن تصمم قائمة تناسب كل نظام من تلك الأنظمة ( مثال : قائمة لتقييم الأكاديميين وقائمة لتقييم الإداريين ) .

   ثامناً : البيانات المستخدمة في تقييم الأداء :
1.      البيانات الموضوعية : هي بيانات الأداء الفعلي التي يتم الحصول عليها من واقع السجلات والوثائق الرسمية ، فعلى سبيل المثال قد تعتمد المنظمة عنصر المواظبة في التقييم فتلجأ إلى سجلات الحضور لحصر حالات الغياب والأجازات .

مزايا استخدام البيانات الموضوعية :
      سهولة الحصول عليها .
      يمكن استخدامها لتحديد معايير الأداء المقبول .
      عدم التحيز .

   محاذير استخدام البيانات الموضوعية :
      لا تتوفر دائماً بدقة .
      صعوبة استخدام البيانات الموضوعية لأغراض المقارنة بين العاملين خصوصاً في الأقسام المختلفة .

2.      البيانات الذاتية : هي البيانات الناتجة عن الرأي الشخصي للمقيم .

   مزايا استخدام البيانات الذاتية :
        شائعة الاستخدام .
        السهولة والبساطة .

   محاذير استخدام البيانات الذاتية :
        التحيز .
        صعوبة صياغة الأسئلة المناسبة .

   تاسعاً  : المسئولية المشتركة في عملية تقييم الأداء   :
‌أ-       مسئولية المدراء التنفيذيين :
1-      الإسهام في وضع سياسة واضحة لتقويم الأداء .
2-      تقديم أفكار ومقترحات حول تطوير نظم تقييم الأداء .
3-      الاستفادة من مخرجات تقويم الأداء .
4-      شرح نظم تقويم الأداء للعاملين .
5-      التأكد من حسن تطبيق نظم تقويم الأداء .
6-      متابعة أداء العاملين خلال العام .
7-      إشاعة جو من الثقة بين المشرفين والعاملين .

‌ب-     دور إدارة الموارد البشرية :
1-      المساعدة في تصميم نظم تقويم الأداء .
2-      توفير التدريب الملائم للمديرين والمشرفين على نظم تقويم الأداء .
3-      توفير بيانات ومعلومات من واقع نتائج التقويم .
4-      إجراء الدراسات التي تساعد على تطوير نظم التقويم .
5-      تحليل نتائج التقويم .


   عاشراً : دور إدارة الموارد البشرية في مراجعة التقويم :
1-      مراجعة شكلية للتأكد من استكمال قوائم التقويم .
2-      مراجعة نتائج التقويم لكل مشرف على حدة .
3-      مراجعة النتائج الكلية للتقويم .
4-      التأكد من وضع كل تقويم خاص بالعاملين في ملفاتهم .

العوامل المؤثرة على تقويم الأداء ومشاكل القياس  :
  هناك عدة عوامل ( مشاكل ) تؤثر على دقة القياس هي :
  أولاً : مشاكل تتعلق بالمشرفين ( المقيمين ) :
‌أ -      قد لا يعرف المشرفين ما يقوم به العاملون بدقة .
‌ب -    حتى لو عرف المشرفون ما يقوم به العاملون قد لا تكون لديهم معايير واضحة .
‌ج -     يتردد بعض المشرفين في إعطاء تقييمات للعاملين لاسيما إذا كانت تقييماتهم سلبية.
‌د -      يقع المشرفون أثناء تقييمهم في أخطاء منها :
1-      الميل إلى الوسط في التقييم :
يظهر هذا الخطأ عندما يميل المشرف إلى تقييم جميع العاملين على أنهم متوسطين في أدائهم ويتردد في إعطاء تقدير ضعيف أو ممتاز لبعض العاملين ، والشكل التالي يوضح هذا الخطأ :




2-      الميل إلى اللين أو التشدد في التقييم :
يظهر هذا الخطأ عندما يميل المشرف إلى إعطاء جميع العاملين تقديرات عالية ، فيمنح العاملين ذوي الأداء الرديء تقديرات متوسطة ، ويمنح البقية تقديراً عالياً ، والشكل التالي يبين هذا الخطأ : 





         أما الميل إلى التشدد فيكون عكس الميل إلى اللين ، فيعطي المقيم تقديرات متوسطة حتى للممتازين في أدائهم ، والشكل التالي يوضح ذلك :





3-      أثر الهالة : يظهر هذا الخطأ عندما يسمح المقيم لجانب واحد من أداء الموظف أن يؤثر على تقديره العام لذلك الأداء .
4-      خطأ التشابه : يظهر هذا الخطأ عندما يقوم المشرف بتقييم الأفراد العاملين انطلاقاً من تصوراته عن ذاته حيث يُسقط صفاته على غيره من الأفراد العاملين.
5-      أثر الحداثة : يظهر هذا الخطأ عندما يتأثر المشرف بأخر تقدير لأداء الموظف ، حيث أن آخر تقييم يعلق في ذهن المشرف فيحكم على الأداء التالي بناء على ذلك التقييم .
6-      التحيز : يظهر هذا الخطأ عندما يعتمد المشرف في تقييمه على انطباعاته الشخصية .
7-      خطأ الاختلاف في فهم المعايير : يظهر هذا الخطأ عندما يكون هناك فهم مختلف لمعاني المعايير ، فتقدير ممتاز أو جيد أو ضعيف يختلف من شخص لآخر .
8- الميل إلى التقييم العشوائي : يظهر هذا الخطأ عندما لا يهتم المقيم بمراعاة الدقة في تقديراته بل يهتم بأن يُقال عنه بأنه غير متحيز وبالتالي يعطي تقديرات متفاوتة للعاملين بشكل عشوائي . 


  ثانياً  : مشكلات تتعلق بالمرؤوس : 
1-      عدم معرفة الموظف لما هو متوقع منه .
2-      عدم قدرة الموظف على إنجاز ما هو متوقع منه .
3-      عدم فهم الموظف لنظام التقييم .
4-      شعور الموظف بالظلم .
5-      عدم اهتمام الموظف بنتائج التقييم .

  العوامل التي تؤدي إلى نجاح عملية قياس وتقويم الأداء : 
1-      تبني نظرة شمولية لعملية التقييم .
2-      تحديد أهداف التقييم بدقة .
3-      النظر إلى التقييم على أنه أمر تطويري وليس عقابي .
4-      إشراك العاملين وكافة الأطراف في تصميم نظام التقييم .
5-      التنويع في استخدام نماذج وطُرق التقييم .
6-      تدريب المشرفين على عملية التقييم .
7-      إجراء المراجعة المستمرة والحصول على التغذية الراجعة .
8-      يفضل أن تكون نتائج التقييم علنية .
9-      الابتعاد عن الأخطاء المعروفة أثناء التقييم .
10-    توضيح أسباب التقييم للعاملين .


  تطوير المقابلة الشخصية والاستبانات كأدوات للتقييم   :
    أولاً : المقابلة الشخصية :
    تعريف المقابلة الشخصية :
  هي عبارة عن لقاء يتم بين المقيم والموظف وجهاً لوجه للحصول على معلومات
تتعلق بأداء الموظف . 

  الحالات التي يفضل فيها إتباع أسلوب المقابلة كأداة قياس :
1-      الرغبة في توصيل مشاعر الاهتمام بالموظف .
2-      الحاجة إلى معرفة مشاعر الموظفين تجاه العمل .
3-      أن يكون الحدث قد تم في الماضي ولا يمكن ملاحظته بعد ذلك .

  مزايا المقابلات الشخصية :
1-      الحصول على بيانات وثيرة مقارنة مع أدوات القياس الأخرى .
2-      تسمح للموظف بالمشاركة في عملية التقييم .

  سلبيات المقابلات الشخصية :
1-      تحيز المقيم .
2-      ارتفاع التكلفة : وتتمثل التكلفة فيما يلي :
‌أ -      الوقت الذي يستهلكه المقيم في المقابلة .
‌ب -    الوقت الذي يقضيه المستجيب في المقابلة على حساب وقت العمل .
‌ج -     الوقت اللازم لتحليل بيانات المقابلة .





  أنماط أو أنواع المقابلات الشخصية :

1-      أنماط المقابلات المحددة :
هي المقابلة التي تشتمل على مجموعة من الأسئلة المقفلة ( التي تحتمل الإجابة
بـ نعم أو لا ) .

2-      المقابلة شبه المحددة :
هي المقابلة التي تشتمل على مجموعة من الأسئلة المقفلة والمفتوحة معاً ويتم الاسترشاد بقائمة من الأسئلة التي يمكن تعديلها خلال سير المقابلة .

3-      المقابلة غير المحددة :
هي المقابلة التي تشتمل على مجموعة من الأسئلة المفتوحة ويسمح من خلالها للموظف بالتعبير عن رأيه بشكل كامل .




ثانياً : الاستبـــانــــات :
    تعريف الاستبانـات :
  هي عبارة عن مقاييس يتم صياغتها على هيئة أسئلة ذات طبيعة متعارضة أو أسئلة ذات إجابات قصيرة .

  مزايا الاستبانات :
1-      يمكن إجراء التقييم بشكل متزامن .
2-      سهولة تحليل البيانات .
3-      انخفاض التكلفة مقارنة بالمقابلة .



  سلبيات الاستبانات :
1-      الحاجة إلى مهارات جيدة في القراءة والكتابة .
2-      احتمال سوء التفسير لأسئلة الاستبانة .
3-      ضعف معدل الاسترجاع لنماذج الاستبانات .

  خطوات إعداد الاستبانة  :
1-      إجراء مقابلة شخصية لِعينة من مجتمع الدراسة :
إن الغرض الأساسي لهذه المقابلة يتمثل في تحديد الموضوعات التي يجب
تناولها في الاستبانة .
2-      إعداد قائمة بالجوانب التي سيتم قياسها .
3-      مراجعة الجوانب التي سيتم قياسها مع الأطراف المعنية كالمدراء التنفيذيون
ورؤساء الأقسام .
4-      إعداد فقرات الاستبانة .
5-      تحديد طريقة تحليل البيانات .
6-      تجربة الاستبانة على عدد قليل من الأفراد وتعديلها في ضوء التغذية الراجعة .
7-      عمل نموذج نهائي للاستبانة وتحديد الإجراءات الإدارية المتبعة في تسليم
واستلام الاستبانة .
8-      المراجعة النهائية للاستبانة .

  إرشادات لكتابة فقرات الاستبانة :
1-      تركيز الفقرة الواحدة على فكرة واحدة .
2-      تجنب صياغة الأسئلة بأسلوب النفي .
3-      إبراز الكلمات الرئيسية في الفقرة بكتابتها بحروف مميزة .
استخدام جمل واضحة وعبارات مستوفية .

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق